Rabu, 21 Januari 2015

EXCUTIVE SUMMARY "Manajemen Strategi"



BAB I
KONSEP DASAR DAN UNSUR MANAJEMEN STRATEGI

Definisi Strategi

Kata strategi berasal dari bahasa yunani “ Strategos” terdiri dari dua kata Stratos yang berarti militer dan ag yang berarti memimpin yang berarti generalship atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal perang untuk memenangkan perang.(Agustinus, 1996 ; 19 )
Strategi adalah menentukan apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan agar mencapai misi dan tujuan perusahaan. Dengan kata lain strategi adalah cara yang harus dilakukan oleh perusahaan agar memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan.

Perbedaan Strategi dan Taktik
Strategi adalah menentukan apa yang harus dikerjakan sedangkan taktik adalah menentukan bagaimana kita mengerjakan sesuatu.
            Strategi yang baik adalah mampu memenangkan persaingan tanpa harus berkonfrontasi dan melakukan pengorbanan yang terlalu besar atau mengeluarkan cost yang besar.
Taktik (operasi) adalah menentukan bagaimana kita mengerjakan sesuatu agar memenangkan persaingan ( bagaimana kita mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan ).

Pengertian Visi, Misi, Tujuan :
Visi adalah cita-cita dimasa depan yang difikirkan oleh pendiri atau pemimpin organisasi.
Misi adalah penjabaran dari visi kedalam statement organisasi yang terfokus kepada kebutuhan stakeholdernya.
Falsafah atau kredo organisasi adalah nilai-nilai yang ditanamkan dan dijadikan sebagai acuan dalam setiap gerak dan langkah perusahaan.
Tujuan perusahan adalah pernyataan kualitatif mengenai keadaan atau hasil yang ingin dicapai dimasa yang akan datang, dimana penetapan tujuan dipertimbangkan atas dasar :
ü  Pangsa pasar.
ü  Biaya terendah.
ü  Pelayanan
ü  Keuntungan
ü  Inovasi yang tinggi.
ü  Efisiensi
ü  Tanggung jawab sosial

Tujuan dibuat harus memenuhi kaidah ; kaidah berikut  atau dapat disingkat SMART:
Simple             : Tujuan harus dirumuskan dalam suatu yang sederhana dan mudah 
                          dimengerti, sehingga dapat dipahami oleh semua anggota   organisasi.
Measurable      : Jelas, kongkrit dan terukur dan mampu menjadi motivasi bagi
  karyawan.
Aplikabel         :  Layak atau perusahaan mampu untuk melakukannya.
Reliabel           : Selalu sesuai dengan harapan dan kepentingan stakeholder serta
  perkembangan zaman atau realita kehidupan.
Time Able       :memiliki tenggang waktu atau kemampuan untuk dicapai dalam  waktu   tertentu.

Pengertian Manajemen Strategi.
            Manajemen Strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan (implementing, dan evaluasi keputusan, keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa mendatang.
Menurut W.F .Glueck (1988) Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan manajerial yang mengarah pada penyusunan strategi-strategi efektif untuk mencapai tujuan perusahaan.
Menurut Hitt,Ireland,dan Hoskisson (1999;6) Jadi Manajemen Strategik adalah suatu suatu seni dan ilmu untuk menciptakan keunggulan bersaing yang berkesinambungan sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan.
Proses manajemen strategi merupakan suatu paket komitmen keputusan  dan langkah yang diharapkan bagi sebuah perusahaan untuk mencapai tingkat daya saing dan menghasilkan labadi atas rata-rata.
Visi
Misi
 
Strategic Intent :
Adalah memanfaatkan sumber daya internal, kemampuan dan kompetensi inti untuk mencapai tujuan dalam lingkungan yang kompetitif.
Strategic Mission :
Adalah pernyataan tujuan unik dan lingkup operasi perusahaan dalam         lingkup produk dan pasar.

Daya saing strategis dicapai apabila sebuah perusahaan dengan baik merumuskan serta menerapkan strategi pencipta nilai.

Keunggulan bersaing diperoleh ketika  perusahaan mampu menjadikan banyak aktivitas berlainan yang dilakukan oleh perusahaan digabungkan dalam suatu rantai yang dapat memberikan konstribusi nilai yang memberikan margin maksimal bagi perusahaan ( melaksanakan aktivitas-aktivitas yang penting secara strategis dengan lebih murah atau lebih baik dibanding pesaing).
Rantai nilai perusahaan dalam industri berbeda-beda, dan ini mencerminkan riwayat, strategi dan keberhasilan pelaksanaan.Sumber keunggulan bersaing dapat diperoleh melalui cakupan bersaing dengan yang dimiliki oleh pesaing, baik itu berupa cakupan segmen maupun jangkauan integrasi kedalam aktivitas, rantai nilai yang terkoordinasi  dapat menciptakan keunggulan bersaing antar hubungan.
Macam-macam keunggulan bersaing perusahaan bisa meliputi :
1.      Superiority in Price, Keunggulan bersaing karena harga. Harga disini tidak selalu harus lebih murah, boleh lebih tinggi tetapi pelanggan harus merasakan nilai tambah yang lebih besar dibandingkan harganya.
2.      Superiority quality and disain, keunggulan bersaing karena kualitas dan disain yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing.
3.      Superiority in Customer responsiviness, keunggulan bersaing karena perusahaan mampu merespon need and wants customer.
4.      Superiority in inovation, Keunggulan bersaing karena inovasi yang terus menerus dilakukan oleh perusahaan.

Keunggulan bersaing yang berkesinambungan dicapai pada saat perusahaan menerapkan suatu pencipta nilai dan perusahaan pesaing tidak secara berkesinambungan menerapkannya, serta saat perusahaan lain tidak mampu meniru keunggulan strategi tersebut.

Tujuan dan Manfaat Manajemen Strategik
Tujuan Manajemen Strategi, diantaranya:
1. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif dan efisien.
2. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji ulang situasi serta melakukan berbagai
penyesuaian dan koreksi jika terdapat penyimpangan di dalam pelaksanaan strategi.
3. Senantiasa memperbarui strategi yang dirumuskan agar sesuai dengan perkembangan
lingkungan eksternal.
4. Senantiasa meninjau kembali kekuatan,kelemahan,peluang dan ancaman bisnis yang ada.
5. Senantiasa melakukan inovasi atas produk agar selalu sesuai dengan selera konsumen.
Manfaat Manajemen Strategi
1. Aktivitas formulasi strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan dalam
menyelesaikan masalah yang dihadapi perusahaan.
2. Proses manajemen strategi akan memberikan hasil keputusan terbaik dikarenakan
interaksi kelompok mengumpulkan berbagai strategi yang lebih besar.
3. Keterlibatan karyawan di dalam formulasi strategi akan dapat memperbaiki pengertian
mereka atas penghargaan produktivitas di dalam setiap perencanaan strategi dan
dengan demikian dapat mempertinggi motivasi kerja mereka.
4. Penerapan manajemen strategi membuat manajemen perusahaan menjadi lebih peka
terhadap ancaman yang datang dari luar perusahaan.
5. Hasil penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep manajemen
strategi akan lebih profitable (menguntungkan) dan lebih berhasil daripada yang
tidak menerapkannya.
Fungsi manajemen strategi :                           
1.      Membuat keputusan strategis
2.      Menyusun planning strategis
3.      Meninjauan atau evaluasi strategis.
4.      Manajemen strategis merupakan proses dari suatu rangkaian kegiatan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, yang di tetapkan oleh seorang pemimpin dan di implementasikan oleh seluruh staff dalam suatu ruang linkup organisasi, demi tercapainya tujuan yang di kehendaki.
5.      Seni untuk mengatur

BAB II
ANALISIS LINGKUNGAN

http://yennywisang.files.wordpress.com/2011/06/robbins-the-strategic-management-process.png


Analisis lingkungan :
Adalah suatu proses yang digunakan pembuat strategi untuk memantau faktor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman terhadap perusahaannya.

Diagnosis lingkungan :
Adalah keputusan manajemen yang diambil berdasarkan penilaian pentingnya data peluang dan ancaman yang diperoleh dari analisis lingkungan. Jadi Diagnosis adalah opini yang dihasilkan oleh analisis lingkungan.

Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal .
a.       Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan eksternal terdiri atas :

ü  Social Environment
ü  Socio-Cultural Forces.
ü  Economic-Forces.
ü  Political-legal forces.
ü  Teknological Forces.
ü  Task Environment
ü  Competitors
ü  Customers
ü  Government
ü  Suppliers
ü  Creditors
ü  Labour unions
ü  Trade Associations
ü  Stockholders (pemegang saham)
ü  Special inters group
ü  Mass media
ü  Global

Faktor-faktor internal ( Strength and Weaknes )
1.      Sumber daya.
ü  Bagian Produksi dan Operasi.
ü  Bagian Pemasaran dan Distribusi.
ü  Bagian personalia
ü  Bagian keuangan dan akunting
ü  Bagian litbang.
2.      Budaya Perusahaan .
3.      Struktur Organisasi.

Contoh Kondisi Internal Perusahaan Strategic Advantage Profile( SAP )
Faktor Intern
Strength / Weakness
Produksi
+ mampu memproduksi barang berkualitas tinggi
-  biaya produksi tinggi
Marketing
+ saluran distribusi luas
+ salesman handal
-  unit penelitian pasar lemah
Keuangan
+ ratio-ratio keuangan (Rentabilitas,likuiditas,
Solvabilitas,Aktivitas) sehat.
- Akunting tidak baik
Personalia
+ Skilled labor
-  Loyalitas karyawan rendah
Litbang
+ peralatan R&D canggih
-   SDM R&D kursng profesional
Budaya perusahaan
-  Corporet culture lemah
Struktur Organisasi
-  Sutruktur organisasi terlalu luas
+ Ada pembagian pekerjaan melalui penciptaan
Unit
Manajemen
+  gaya manajemen puncak sudah pro aktif.

Keterangan :
Tanda + berarti Strength ; tanda – berarti weakness. Dalam SAP diatas terdiri dari 8 + dan 7 – ini berarti S lebihbanyak 1 poin dibandingkan dengan W

Faktor-faktor eksternal ( Opportunity and Threat )
1.Sosial budaya. 2. Ekonomi, 3.Politik, 4.Teknologi, 5.Pesaing, 6.Pelanggan, 7.Kreditur, 8.Debitur, 9.pemerintah, 10.pemasok, 11.serikat buruh, 12.Asosiasi usaha, 13.pesero, 14.lembaga-lembaga masyarakat, 15.media massa dll.

Kondisi eksternal perusahaan Envorimental Tjreat and opportunity profil (ETOP)
Faktor-faktor eksternal
Dampak : opportunity / threat
Ekonomi
Depresiasi Rupiah terhadap US Dolar
+    Income per kapita meningkat
+    Tingkat  bunga kredit turun
Pemerintah
+    Perusahaan memperoleh tax holiday
+    Pemerintah memberi subsidi
-     Pemerintah menerapkan Tight Money Policy
Politik
-Keadilan politik tidak mendukung
Teknologi
-Perusahaan belum mampu meremajakan mesin-mesin
Pesaing
+Pesaing utama meninggalkan pasar

-Muncul barang substitusi
Pemasok
-Pemasok raw materials mempunyai kedudukan monopolistic
Pelanggan
-Terjadi perubahan selera konsumen yang belum mampu kita penuhi
Serikat buruh
-Sering melancarkan tuntutan


Keterangan : notasi + berarti OPPORTUNITY; notasi – berarti THREAT
Ternyata terdapat 5 plus dan 8minus, jadi netto: 3 minus
Ini berarti THREAT lebih besar 3 points dari pada OPPORTUNITY

DIAGRAM SW-OT

O
 
 
T
 
þ  Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap keunggulan pada kesempatan yang ada.
þ  Pada kuadran II ( W O Strategi ) perusahaan dapat membuat keunggulan pada kesempatan sebagi acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan.
þ  Pada kuadran III ( W T Strategi ) Meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi setiap ancaman.
þ  Pada kuadran IV ( S T Strategi ) Menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk menciptakan peluang

Redefinisi SWOT Analisis :

Konsep lama :
Kekuatan (S) “lawan” diterjemahka sebagai ancaman (T) bagi perusahaan.Oleh karena itu kita harus menghancurkan dengan kekuatan kita.Sebaliknya kelemahan (W) “lawan diterjemahkan sebagai peluang kita dimana pendekatan ini berarti melakukan pendekatan Win Lose Solution.

Konsep Baru :
Kekuatan lawan kita rangkul untuk menutupi kelemahan kita, dan kekuatan kita digunakan untuk menutup kelemahan lawan. Pendekatan ini disebut pendekatan Win-Win Solution.Dalam praktek konsep ini berbentuk Aliansi Bisnis Strategik yakni suatu perjanjian kerjasama biasanya jangka panjang antara 2 atau lebih badan usaha / organisasi untuk menyatukan, menukar dan atau mengintegrasikan kemampuan dan berbagai sumber daya mereka dalam mencapai tujuan bersama.

Keunggulan suatu perusahaan terdiri dari dua bagian :
  1. Comparative Advantage :
Keunggulan dalam memiliki :
    1. Sumber daya yang berlimpah, iklim yang mendukung, tenaga kerja yang murah dan mudah diperoleh, lokasi strategis dan keamanan yang baik.
    2. Skala usaha yang besar dan modern, pasar yang luas, daya beli masyarakat yang tinggi dll.
  1. Competitive Advantage :
Keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya dalam kemampuan melakukan berbagai fungsi yang kait-mengkait lewat rantai nilai.Dimana keunggulan ini sangat tergantung pada superioritas kualitas SDM.

Analisa Kekuatan dan Kelemahan ( Strength (S) and Weaknes (W) )
Analisa mengenai kekuatan dan kelemahan organisasi dilakukan dengan membuat kerangka umum yang biasanya dikenal dengan “ resource base view of the firm “ ( Wernerfelt, 1984 ). Dimana asumsi-asumsi dasar“ resource base view of the firm “ sebagai berikut :
1.      Resource Heterogenity :
            Perusahaan dipandang sebagai sejumlah sumber daya produktif dan setiap perusahaan mempunyai sejumlah sumber daya yang berbeda.
2.      Resource immobility :
            Sumber daya yang membuat perusahaan mampu menetralisir ancaman dan mengeksploitasi peluang.Kemampuan sumber daya ini hanya dimiliki oleh     perusahaan tertentu dan sulit untuk ditiru, kalaupun bisa akan memakan            biaya yang tinggi.Merupakan sumber daya potensial untuk daya saing         perusahaaan.


Sumber daya ( Resource) :
Kumpulan asset dan capabilities organisasi baik yang tangible maupun intangible yang unik.
Dimana nilai dari sumber daya perusahaan ditentukan oleh :
1.      Customer Demand :
            Fulfillment of customer needs ( kemampuan untuk memenuhi  kebutuhan   konsumen )
2.      Resources Scarcity :
            Distinctive competence, memiliki kompetensi yang berbeda dan sulit untuk            ditiru.Biasanya ada pada diri manusia dan dibentuk oleh capabilities    manusia.
3.      Appropriability : kemampuan untuk menyediakan dimana ini menyangkut distribution profit ( kemampuan perusahaan menjaga keseimbangan antara kebutuhan karyawan dan perusahaan ).
Umumnya sumber daya dikategorikan menjadi empat, yaitu modal keuangan, modal fisik, modal manusia dan modal organisasi.

Cheklist for Competitive and Competence Profils.
by H.I. Ansoff, Corporate Strategy ( New york: McGraw-Hill,1965 ).

Produk:
Ø  Kedudukan produk dari sudut pandang pengguna, disetiap segmen pasar   luas dan dalamnya lini produk.

Penyalur/ Distribusi:
Ø  Daya liput dan mutu saluran.
Ø  Kekuatan hubungan saluran.
Ø  Kemapuan untuk melayani saluran.

Pemasaran dan penjualan :
Ø  Ketrampilan pada tiap-tiap aspek dari bauran pemasaran ( marketing mix).
Ø  Ketrampilan dalam riset pasar dan pengembangan produk.
Ø  Latihan dan ketrampilan wiraniaga.

Operasi :
Ø  Posisi biaya pabrikasi-skala ekonomis, kurva pengalaman, kebaruan perlatan dll.
Ø  Kecanggihan teknologis dari fasilitas dan peralatan.
Ø  Fleksibelitas fasilitas dan peralatan.
Ø  Pengetahuan swa-milik(propietary know-how) serta paten yang unik atau   keunggulan biaya.
Ø  Keterampilan dalam p[enambahan kapasitas, pengendalian mutu,penggunaan         perkakas dll.
Ø  Lokasi, termasuk biaya tenaga kerja dan pengangkutan.
Ø  Iklim tenaga kerja; situasi serikat pekerja.
Ø  Akses dan biaya bahan baku.
Ø  Derajat integrasi vertikal.

Riset dan rekayasa
Ø  Paten dan hak cipta.
Ø  Kemampuan intern dalam proses riset dan pengembangan
                        Riset dasar,pengembangan, imitasi dll.
Ø  Ketrampilan staf litbang dalam artian kreativitas, kesederhanaan, mutu,      reliabilitas dll.

Biaya Keseluruhan
Ø  Biaya relatif keseluruhan.
Ø  Biaya atau aktivitas yang ditanggung bersama dengan unit usaha lain.
Ø  Dimana pesaing sedang mengembangkan skala atau faktor lain yang merupakan     keunggulan bagi posisi biayanya.

Kekuatan keuangan (Financial Strength)
Ø  Arus kas
Ø  Kemampuan meminjam jangka pendek dan panjang (rasio pinjaman / modal sendiri relatif)
Ø  Kapasitas modal baru untuk masa depan yang dapat diperkirakan.
Ø  Kemampuan manajemen keuangan, termasuk negosiasi, mendapatkan modal, kredit, persediaan, serta piutang.

Organisasi
Ø  Keseragaman nilai dan kejelasan misi dalam organisasi .
Ø  Keletihan (fatique) organisasi berdasarkan kebutuhan yang dibebankan       atasnya.
Ø  Kosistensi susunan organisasi dengan startegi.

Kemampuan Manajerial Umum
Ø  Mutu kepemimpinan CEO ; kemampuan CEO untuk memotifasi.
Ø  Kemampuan untuk mengkoordinasifungsi atau kelompok fungsi tertentu    (misalnya koordinasi pabrikasi dengan riset).
Ø  Usia, 1 tihan dan orientasi fungsional manajemen.
Ø  Kedalaman manajemen (Depth of managemant).
Ø  Fleksibilitas dan kemampuan penyesuaian diri dari manajemen.

Portofolio Perusahaan
Ø  Kemampuan perusahaan untuk mendukung perubahan yang terencana dalam semua unit usaha dalam bentuk sumber dana dan sumber daya lain.
Ø  kemampuan perusahaan untuk melengkapi atau memperkokoh kekuatan unit usaha.

Lain-lain
Ø  Perlakuan khusus oleh atau akses ke lembaga pemerintahan.
Ø  Tingkat keluar masuk karyawan.

Analisis Value Chain sebagai
Analisa kekuatan dan kelemahan perusahaan

Value Chain adalah merupakan serangkaian aktivitas bisnis secara vertikal seperti kebutuhan akan bahan baku,produksi,pergudangan,distribusi, pemasaran,layanan purna jual. 
Terdapat dua generik value chain :
Pertama adalah model Mc Kinsey

Mc.Kinsey disini menunjukkan bahwa perusahaan merupakan serangkaian fungsi dan menganalisis kinerja masing-masing fungsi meliputi nilai teknology development,nilai dari produk disain,nilai dari manufacturing,nilai dari marketing, nilai dari distribution, nilai dari service yang akan menghasilkan keunggulan bersaing suatu perusahaan.Konsep disini hanya membahas fungsi dan bukan aktivitas dan tidak membedakan serta tidak menunjukkan bagaimana aktivitas-aktivitas tersebut berkaitan.
Generic value chain yang kedua diusulkan oleh porter ( 1985)
Aktivitas – Aktivitas Utama
 
P
e
n
d
u
k
u
n
g
 
                                                                                           

Pada gambar dapat dilihat aktivitas value chain dibagi menjadi dua kategori yaitu :aktivitas utama yang merupakan aktivitas yang langsung berkaitan dengan proses produksi,pemasaran,penjualan,dan pelayanan sesudah penjualan.Dan aktivitas pendukung merupakan aktivitas yang mendukung aktivitas utama.

Analisis Kemampuan Pesaing:

KEMAMPUAN INTI (CORE CAPABILITIES)
·         Apa saja kemampuan pesaing dalam tiap-tiap bidang fungsional? Dimana kemampuan terbaiknya? Terburuknya?
·         Bagaimana pesaing mengukur kosistensi dari strateginya (disajikan dalam pengantar)?
·         Adakah kemungkinan perubahan dalam kemampuan tersebut dengan mendewasanya pesaing? Apakah kemampuan tersebut meningkat atau menurun sepanjang waktu?

KEMAMPUAN UNTUK TUMBUH                                               
·         Akankah kemampuan pesaing meningkat atau menurun jika mereka tumbuh? Pada bidang mana?
·         Bagaimana kemampuan pesaing untuk tumbuh dalam bentuk manusia, ketrampilan dan kapasitas pabrik?
·         Bagaimana pertumbuhan terus menerus (sustainable growth) pesaing dalam hal keuangan? Berdasarkan analisis Du Pont, dapatkah pesaing tumbuh bersama industri? Dapatkah pesaing meningkatkan bagian pasar? Bagaimana kepekaan pertumbuhannya terhadp penggunaan modal luar? Terhadap pencapaian hasil keuangan jangka pendek?

KEMAMPUAN CEPAT TANGGAP
·         Bagaimana kapasitas pesaing untuk menanggapi dengancepat gerakan pihak lain, atau untuk melancarkan ofensif segera? ini akan ditentukan oleh faktor-faktor sebagai berikut :
-          cadangan kas yang tidak terikat
-          kemampuan pinjaman cadangan
-          kelebihan kapasitas pabrik
-          produk baru yang belum diperkenalkan tetapi sudah siap untuk di luncurkan.

KEMAMPUAN UNTUK MENYESUAIKAN DIRI DENGAN PERUBAHAN
·         Bagaimana biaya tetap dibandingkan dengan biaya variabel pesaing?
Biaya untuk kapasitas tak terpakainya? Ini akan mampengaruhi tanggapannya yang mungkin terhadap perubahan
·         Bagaimana kemampuan pesaing untuk menyesuaikan diri dan menaggapi kondisi yang berubah di masing-masing bidang fungsional? sebagai contoh, dapatkah pesaing menyesuaikan diri untuk
-          bersaing dalam biaya?
-          memperoleh lini produk yang lebih kompleks?
-          menambah produk baru?
-          bersaing dalam pelayanan?
-          meningkatkan kegiatan pemasaran?
·         Dapatkah pesaing menaggapi peristiwa-peristiwa luar yang mungkin seperti
-          tingkat inflasi yang terus menerus tinggi?
-          perubahan teknologi yang membuat usang pabrik yang ada?
-          resesi?
-          kenaikan tingkat upah?
-          bentuk-bentuk peraturan pemerintah yang akan mempengaruhi bisnis ini?
·         Apakah pesaing mempunyai hambatan keluar yang akan cenderung mencegahnya untuk memperkecil atau menetup operasinya dalam bisnis?
·         Apakah pesaing berbagai fasilitas pabrik, wiraniaga, atau fasilitas atau personil lain dengan unit lain dari induk perusahaannya? Ini mungkin menjadi kendala untuk adaptasi dan/ atau mungkin menghalagi pengendalian biaya.


DAYA TAHAN (STAYING POWER)
·         Bagaimana kemampuan pesaing untuk bertahan terhadap perang yang berlarut-larut, yang mungkin menekan laba atau arus kas? Ini akan merupakan fungsi dari hal-hal berikut:
-          cadangan kas
-          kebulatan suara di kalangan manajemen
-          cakrawala waktu jangka panjang dalam tujuan keuangannya
-          ketiadaan tekanan pasar saham

     
 Identifikasi Peluang dan Ancaman dengan model Structur Conduct Performance
 ( SCP) Jay Bay Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage.
Ø  Sturcture : Struktur industri yang diukur melalui faktor-faktor jumlah pembeli dan penjual dalam suatu industri, tingkat diferensiasi produk, halangan untuk masuk, struktur biaya dan integrasi vertikal.
Ø  Conduct : merupakan aktivitas perusahaan yang spesifik dalam suatu industri yakni perilaku penetapan harga, strategi produk, iklan, R &D, investasi pada pabrik dan peralatan.
Ø  Performance : merupakan kinerja individu perusahaan dan secara keseluruhan.

Kekuatan-keuatan yang mempengaruhi persaingan industri
( Five Forces of Competitive) M. Porter ( 1980 )

           
Ø  Ancaman pendatang baru
      Banyaknya pendatang baru yang masuk kedalam industri tergantung dari  Barriers of              entry industri tersebut yang meliputi :
  1. Skala Ekonomi ( Economies of scale )
            skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan ( unit cost) suatu produk ( operasi atau fungsi yang dihasilkan untuk menghasilkan produk) apabila volume        absolut perperiode meningkat.
  1. Differensiasi Produk.( Produk differentiation )
            perusahaan mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan tertentu, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk dimasa yang    lampau atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama.Diferensiasi         menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan             biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanngan yang ada.
  1. Persyaratan modal.( Capital requirement )
            Kebutuhan modal untuk produksi,membiayai R & D, pemasaran dan mengelola     persediaan bahan baku.
  1. Biaya Peralihan ( Switching cost )
            Biaya yang dikeluarkan oleh konsumen untuk beralih ke pemasok atau produl        lain.
  1. Akses ke saluran distribusi.( Access to distribution channels)
  2. Keungulan biaya tidak tergantung dari skala ekonomi ( Cost Advantages Independent scale )
    1. Teknologi produk milik sendiri.
    2. Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku.
    3. Lokasi yang menguntungkan.
    4. Subsidi pemerintah.
    5. Kurva belajar atau pengalaman.
  3. Kebijakan pemerintah.

Ø  Tingkat rivalitas diantara pesaing yang ada dalam industri
      tingkat persaingan yang ada merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor struktural                sbb :
1.      Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang.
2.      Pertumbuhan industri yang lamban.
3.      Biaya tetap atau biaya penyimpanan tinggi.
4.      Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan.
5.      Penambahan kapasitas dalam jumlah besar.
6.      Pesaing yang beragam.
7.      Taruhan strategis yang besar.
8.      Hambatan pengunduran diri yang tinggi.

Ø  Tekanan dari produk pengganti
            produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar  adalah produk-produk yang : (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri atau (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

Ø  Kekuatan tawar menawar pembeli.
            Para pembeli akan mempunyai kekuatan tawar menawar yang tingi jika.
  1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli relatif dalam jumlah besar.
  2. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
  3. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil.
  4. Pembeli mendapatkan laba kecil.
  5. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.
  6. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jaa pembeli.
  7. Pembeli mempunyai informasi lengkap.

Ø  Kekuatan tawar menawar pemasok.
      Para pemasok akan memiliki kekuatan tawar menawar yang tinggi jika :
  1. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual.
  2. Tidak ada pemasok pengganti.
  3. Industri bukanlah pembeli terpenting bagi pemasok.
  4. Produk mereka merupakan input paling penting bagi industri.
  5. Pemasok memiliki kekuatan untuk melakukan strategi forward integration.


BAB III
FORMULASI STRATEGI

STRATEGI INDUK ( GRAND STRATEGIY )
Strategi induk dalah merupakan satu-satunya strategi utama dan merupakan pedoman induk bagi semua operasional perusahaan atau organisasi .
Strategi induk terdiri dari 4 strategi utama , yaitu :
1.      Strategi stabilitas
Strategi stabilitas lebih mungkin terjadi kalau perusahaan itu berjalan dengan baik , lingkungan tidak terlalu rawan , dan produk atau jasa telah mencapai tahap pemantapan atau kematangan , periode depresi dan kemakmuran dalam PLC .
2.      Strategi ekspansi
Strategi ini lebih mungkin dilakukan dalam industry atau perusahaan/organisasi yang sangat ketat tingkat persaingannya dan rawan , tetapi dalam iklim yang kondusif , terutama pada tahap permulaan atau perkenalan dan pada tahap pertumbuhan serta pada periode kemakmuran dalam PLC .
3.      Strstegi penciutan
Strategi ini lebih mungkin dilakukan apabilaperusahaan atau organisasi tidak berjalan dengan baik atau tidak lancer , profit marjin mungkin akan dapat ditempat lain . penciutan dapat melalui restrukturisasi , reorganisasi , diversiasi dan likuidasi .
4.      Strategi kombinasi
Strategi ini lebih mungkin dilakukan bagi perusahaan atau organisasi dengan SBU dalam transisi ekonomi .

PEMILIHAN STRATEGI
Pemilihan strategi adalah keputusan untukmemilih dari sejumlah alternative atau beberapa strategi induk , yang dianggap sebagai yang terbaik untuk mencapai tujuan perusahaan atau organisasi . dengan kata lain pemilihan strategi dan penyusunan strategi adalah keputusan untuk  menseleksi dari alternative strategi induk yang dipertimbangkan . strategi yang dianggap paling tepat dan terbaik mendapatkan factor kunci keberhasilan dari situsi data factor SAP dan ETOP .
Analisis dan penelitian secara simultan atas lingkungan internal (SAP) dan factor eksternal (ETOP) memungkinkan perusahaan mengidentifikasi berbagai peluan interaktif yang mungkin muncul , sebagai jalur investasi perusahaan .
Beberapa factor yang dapat mempengaruhi dalam pemilihan strategi anara lain :
v  Persepsi manajemen tentang ketergantungan pihak eksteren
v  Presepsi manajemen terhadap resiko
v  Persepsi manajemen akan strategi masa lampau
v  Hubungan kekuasaan manajerial

STRATEGI OPERASIONAL
Strategi operasional disini adalah merupakan strategi yang dirancang dan penajaman dari strategi induk sesuai bidang , fungsi dan kegunaannya didalam operasi perusahaan atau organisasi . Yang menjadi strategi operasional, antara lain :

1.      Strategi Generic
Yaitu strategi yang mengarahkan usahanya kedalam, keunggulan biaya menyeluruh diferensiasi dan focus , dalam rangka untuk mendapatkan keunggulan bersaing.
Prinsip yang harus dibangun didalam strategi generic ini bagaimana perusahaan memperoleh kemenengan dalam peperangan. strategi ini ditunjukkan melalui cara-cara yang dapat dilakukan sekaligus atau salah satu diantaranya, perhatikan dibawah ini:
·         
Ø  Diferensiasi
Perusahaan berusaha bagaimana bisa tampil beda , baik didalam produk , pasar , harga dan distribusi maupun pelayanannya . tujuannya untuk menciptakan suatu kepanatikan konsumen kepada produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan dan menciptakan sekaligus menarik konsumen baru atau konsumen pesaing.

Ø  Kepemimpinan biaya menyeluruh
Kompetensi yang harus dimiliki perusahaan antara lain :
Ø  Manajemen pemasaran dengan titikberat pada distribusi biaya rendah
Ø  Sumber daya manusia yang kuat dan handal
Ø  Rekayasa proses selektif berikut pengendaliannya
Ø  Investasi modal yang terus menerus dan kuat dalam permodalan.
Perusahaan dengan kompetensi diatas dapat memiliki keunggulan biaya sehingga memungkinkan memiliki aksesibilitas produk dengan volume yang tinggi dan pasar yang lebih luas.

Ø  Focus
Usaha tetap untuk memperoleh kemenangan perang bisnis , tetap dengan menghindari kompetisi langsung dengan pihak pesaing , yaitu dengan mengkonsentrasikan diri pada pasar sasaran ( market target ) . kompetensi yang harus dimiliki perusahaan yang melakukan cara ini antara lain :
Ø  Memiliki kekuatan sumber daya manusia dengan organisasi yang stabil
Ø  Menciptakan keunggulan diferensiasi dalam segmen pasar
Ø  Menciptakan keunggulam biaya dalam segmen pasar
Perusahaan berusaha menciptakan suatau kebutuhan pasar atau berusaha memenuhi keinginan pasar ( konsentrasi pada keinginan konsumen ) dibanding dengan para pesaingnya .

                        Keunggulan Bersaing
                                       Posisi biaya rendah                          Keunikan yg dilihat pelangan

Sasaran Luas
 
Keunggulan Biaya


Differensiasi
Segmen tertentu
 
Fokus Biaya


Fokus Differensiasi


2.      Strategi variasi
Yaitu strategi yang mengarahkan usahanya kedalam beberapa strategi operasional, antara lain:

·         Pengembangan produk
Product development strategy ini sering kali digunakan untuk memperpanjang usia atau daur hidup ( PLC ) produk yang sudah ada , untuk meningkatkan reputasi merk tertentu.

·         Pengembangan pasar
Market development strategy ini dapat menggunakan rancangan untuk membuka pasar baru atau ekspansi , baik regional , nasional maupun internasional.

·         Penetrasi Pasar
Market penetration strategy ini digunakan untuk mengusir ( melumpuhkan ) pasaing atau pemain lama dan sekaligus membentengi diri dari serangan persaingan.

·         Integrasi Horizontal
Horizontal integration strategy ini dapat melalui akuisisi satu atau beberapa perusahaan sejenis yang beroperasi pada tingkatan rangkaian produksi-pemasarn yang sama.

·         Integrasi vertical ( kedepan dan belakang )
Vertical integration strategy adalah mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang memasok masukannya, seperti bahan baku. bisa juga mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang menjadi pembeli keluarannya, seperti gudang untuk barang jadi.

·         Diversifikasi Konsentrik              
Consentric diversification strategy adalah strategi yang dijalankan untuk memperkuat internal perusahaan dalam mengatasi kelemahan, mengambil peluang pesaing dan menetralisir ancaman yang ada melalui penganekaragaman yang sejalan dengan produk inti, pasar, saluran distribusi dan teknologi, baik diperoleh melalui pengakusisian maupun memunculkan dari dalam.

·         Diversifikasi konglomerat
Conglomerate diversification strategy adalah usaha untuk meningkatkan keseimbangan portofolio melalui akuisisi perusahaan lain dalam jumlah besar dalam rangka menciptakan laba yang lebih besar.

·         Difersifikasi horizontal
Horizontal diversification strategy adalah menitik beratkan pada ekspansi pertumbuhan penganekaragaman baik produk maupun pasar dapat melalui akuisisi atau pemunculan dari dalam lebih dari satu atau beberapa perusahaan sejenis yang beroperasi pada tingkat rangkaian produksi –pemasaran yang sama.

·         Diversifikasi Vertical
Vertical diversification strategy menggunakan beberapa atau banyak pemasok dan pembeli keluaran produknya untuk mendapatkan cadangan baik dakam bentuk bahan baku atau barang jadi.

·         Patungan Bisnis
Join venture strategy adalah usaha yang meluaskan hubungan antar perusahaan dan menciptakan keuntungan yang berlipat ganda.

·         Penciutan
Retrenchement strategy adalah merupakan strategi untuk merestrukturisasi baik jaringan kerja, produk, pasar maupun sumber daya lainnya untuk memperkuat ketahanan bisnis.

·         Divestasi
Divestiture strategy ini dilakukan dengan menjual perusahaan atau komponen utama perusahaan.

·         Likuidasi
Liquidation strategy sebagai usaha untuk membersihkan perusahaan karena dianggap tidak mampu setelah dilakukan pembenahan melalui penciutan dan disvenstasi.

·         Putar haluan
Turnaround strategy ini dapat memperkecil jaringan usaha, produk, pasar. Dapat juga dilakukan dengan bekerja sama dengan perusahaan lain.

FAKTOR PENDUKUNG KEBERHASILAN STRATEGI
Didalam menopang kehidupan perusahaan beberapa factor yang mempengaruhi mendukung keberhasilan strategi perlu diperhatikan , antara lain :
ü  Merekrut dan mempertahankan manajer yang berkualitas tinggi
ü  Membina calon-calon manajer baru untuk berbagai operasi
ü  Mendorong para dan calon manajer untuk punya rasa memiliki dan membangun perusahaan atau organisasi .
ü  Menjamin dan memungkinkan penilaian , kreatifitas , imajenasi dan aktualisasi diri yang lebih baik dalam pengambilan keputusan ditingkat manajerial
ü  Menginventarisir dan memikirkan (Re-thingking dan Re-inventing) untuk pengembangan produk dan pasar baru
ü  Pengembangan system manajemen yang lebih baik untuk perencanaan jangka panjang
ü  Memberikan kontribusi marjin yang kompetitif bagi para pemegang saham
ü  Memaksimalkan nilia investasi pemegang saham
ü  Meningkatkan dan menyempurnakan jasa pelayanan kepada konsumen
ü  Mengembangkan budaya dan kemauan mengambil resiko dengan keuntungan yang sebanding atas kesempatan bisnis baru yang sangat menarik guna mencapai tujuan perusahaan atau organisasi .



BAB IV
IMPLEMENTASI STRATEGI

            Konsep 7-S McKinsey, terdiri dari :  The Hard S’s, yaitu factor-faktor yang feasible dan mudah diidentifikasikan, meliputi :  Stucture, Strategi & Systems, dan The Soft S’s, yaitu factor-faktor yang sulit didefinisikan, meliputi :  Shared Values, Skills, Staf, & Style.  Uraian masing-masing factor sebagai berikut :

7s-mckinsey-model.jpg

1.      Shared Values; Adalah nilai budaya kerja yang hidup ditengah organisasi tersebut. Merupakan suatu guideline bagi para anggota organisasi untuk tumbuh dan berkembang.
2.      Structure; struktur organisasi (organizational structure) merupakan cerminan dari shared values organisasi dalam upaya pencapaian sasaran dan tujuan organisasi secara optimal. Struktur yang sanggup mencerminkan shared values dengan baik akan memberdayakan organisasi untuk mencapai sasaran dan tujuan tersebut.
3.      System; sistem yang dikembangkan organisasi juga bersumber pada shared values yang ada. Sistem ini termasuk berbagai hal yang menyangkut perencanaan, implementasi, kontrol dan evaluasi, anggaran, dan penghargaan.
4.      Staff; berdasarkan shared values yang ada, organisasi membentuk personil di dalamnya (pengelola). Organisasi akan menentukan prasyarat orang-orang seperti apa yang dianggap sesuai dengan keberadaan dan tujuan organisasi. Sebagaimana diketahui, jika tujuan organisasi dan tujuan individu di dalamnya tidak searah, maka akan sangat sulit bagi organisasi tersebut untuk dapat tumbuh dan berkembang dengan baik.
5.      Skills; ketrampilan setiap individu di dalam organisasi merupakan unsur yang sangat penting bagi keberhasilan organisasi mencapai sasaran dan tujuannya dengan efektif dan efisien. Jika ketrampilan para pelaksana organisasi kurang sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut untuk mewujudkan visinya, maka organisasi tersebut akan cenderung kontraproduktif. Oleh karenanya, skills merupakan cerminan dari core competence organisasi, karena strategi yang disusun juga merupakan refleksi atas skills yang ada.
6.      Style; gaya manajemen (kepemimpinan) organisasi merupakan hasil perpaduan antara kelima elemen sebelumnya. Kelima elemen tersebut menentukan gaya kepemimpinan seperti apakah yang paling tepat agar organisasi dapat mencapai sasaran dan tujuannya secara efektif dan efisien. Gaya kepemimpinan yang kurang tepat dengan kelima elemen tersebut akan menyebabkan organisasi mnejadi gagal atau bahkan menuju kehancuran.
7.      Strategy; Strategi suatu organisasi dimaksudkan agar organisasi dapat memiliki arahan yang jelas dan tegas tentang cara-cara yang dipakainya untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi.


Analisa Daur Kehidupan Produk (Product Life Cycle)

Teknik terakhir adalah analisa Daur Kehidupan Produk yang biasanya digunakan untuk membuat strategi pemasaran. Daur Kehidupan Produk, yang diperkenalkan tahun 1950, mencoba menganalisa suatu produk berdasarkan perubahan yang terjadi pada tingkat penjualannya. Prinsipnya analisa ini mengatakan bahwa suatu produk akan melalui suatu siklus kehidupan (Life Cycle) seperti halnya manusia yaitu kelahiran, pertumbuhan, dewasa dan akhirnya masa tua (meninggal). Seperti ada pada gambar 7-3, kehidupan suatu produk dibagi menjadi empat tahap yaitu Introduction (perkenalan), Growth (pertumbuhan), Mature (dewasa) dan Decline (masa menurun).

þ  Tahap Perkenalan (Introduction)
Dalam masa perkenalan sebuah produk, penjualan mulai dari nol dan meningkat secara perlahan-lahan. Keuntungan pada tahap ini akan menunjukkan jumlah yang negatif karena besarnya biaya yang dikeluarkan untuk penilaian dan promosi dan tidak dapat diimbangi oleh tingkat penjualan yang masuh rendah. Strategi generik yang dapat dipilih adalah Fokus-diferensiasi.

þ  Tahap Pertumbuhan (Growth)
Selama tahap ini penjualan meningkat secara cepat dan kemudian diikuti dengan peningkatan yang rendah. Tahap ini merupakan suatu periode selama suatu produk mempunyai tingkat penjualan yang tinggi serta menghasilkan keuntungan yang paling maksimal. Persaingan belum begitu ketat sehingga marjin yang dikenakan pada produk masih tinggi. Strategi yang cocok adalah Diferensiasi.

þ  Tahap Dewasa (Maturity)
Pada tahap ini penjualan mencapai titik paling maksimal dan kemudian menurun sehingga keuntungan yang diperoleh menjadi kecil. Hal ini akibat dari munculnya banyak pesaing yang menjual produk serupa. Periode ini akan berlangsung beberapa tahun, sehingga perusahaan dapat menggunakan strategi Kepemimpinan biaya menyeluruh atau Diferensiasi.

þ  Tahap Menurun (Decline)
Selama tahap ini baik penjualan maupun keuntungan akan turun terus sampai akhirnya produk tersebut ditarik dari pasar. Untuk tahap ini dapat digunakan strategi Kepemimpinan biaya menyeluruh atau Fokus-kepemimpinan biaya menyeluruh.

http://www-rohan.sdsu.edu/~renglish/370/notes/chapt11/life_cycle_01.gif

Setelah melakukan analisa dengan menggunakan beberapa teknik analisa diatas dan membuat beberapa strategi yang dianggap cocok maka semua strategi tersebut digabungkan dalam suatu laporan yang sering disebut sebagai Rencana Bisnis (Business Plan). Saat ini organisasi telah menpunyai suatu Rencana Bisnis yang terdiri dari kumpulan-kumpulan dokumen yaitu: pernyataan misi, laporan analisa lingkungan, tujuan dan sasaran perusahaan serta strategi-strategi untuk mencapainya. Kemudian, rencana tersebut harus disetujui oleh pimpinan puncak (Direksi). Hal ini penting karena persetujuan tersebut menunjukkan adanya minat dan dukungan dari atas agar rencana bisnis dapat diterapkan dalam organisasi. Tanpa adanya dukungan dari pimpinan, maka pelaksanaan rencana tersebut akan tidak efektif.   



BAB V
EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI


Menganalisis Struktur Organisasi Perusahaan
a. Struktur Organisasi Sederhana 
            Struktur organisasi sederhana ini   hanya memiliki dua tingkatan, yaitu pemilik dan pekerja. Perusahaan kecil dengan satu produk atau beberapa produk lain yang saling berhubungan, biasanya menggunakan  struktur organisasi ini. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan struktur organisasi   sederhana ini biasanya dikelola oleh pemiliknya sendiri yang sekaligus menangani pekerjaan lain yang berhubungan dengan sebuah produk. Artinya, dalam struktur sederhana ini, pemilik perusahaan cenderung mengambil semua keputusan penting secara sendiri, dan terlibat langsung dalam setiap tahap kegiatan perusahaan.  Untuk lebih mengetahui format struktur organisasi yang sederhana ini, perhatikan gambar berikut.

Struktur Organisasi Sederhana


Sumber : Samuel C. Certo & J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125.
Struktur organisasi   sederhana   memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan.
Adapun kelebihan struktur organisasi sederhana adalah :
  • Pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat
  • Sistemnya (imbalan, pengawasan dll)  tidak rumit 
  • Tidak mahal
Sedangkan kelemahan dari struktur sederhana adalah:
  • Cenderung berfokus pada pemilik perusahaan
  • Kesempatan untuk peningkatan karir relatif kecil
  • Dibutuhkan kemampuan yang lebih untuk pemilik perusahaan
  • Tidak sesuai untuk organisasi yang besar
  •  
b. Struktur Organisasi Fungsional 
            Dalam struktur organisasi fungsional, setiap manajer yang mempunyai  spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan si pemilik perusahaan.   Transisi menuju spesialisasi ini membutuhkan sebuah perubahan substansial dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan. Sebagai organisasi yang  menumbuhkan dan mengembangkan sejumlah produk dan pasar yang berkaitan, struktur organisasi ini secara teratur berubah untuk merefleksikan spesialisasi yang lebih besar. Untuk mengetahui  format struktur organisasi fungsional, lihat gambar berikut.

Struktur Organisasi Fungsional


Sumber : Samuel C. Certo & J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125.

Struktur organisasi fungsional ini mempunyai  beberapa kelebihan, antara lain:
  • Efisiensi melalui spesialisasi
  • Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana
  • Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level manajemen puncak
  • Dapat mendelegasi keputusan operasional sehari-hari
  • Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi

Sedangkan kekurangan dari struktur organisasi fungsional adalah:
  • Menyebabkan spesialisasi yang sempit
  • Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi
  • Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang fungsional
  • Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi
  • Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan menjadi sulit
  • Membatasi pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas

c. Struktur Organisasi Divisional
            Ketika perusahaan berkembang,  perusahaan mulai memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri dan mendesentralisasikan wewenangnya dalam pengambilan keputusan. Ketika perusahaan mulai melakukan akuisisi dan mengembangkan berbagai produk baru dalam industri dan pasar yang berbeda, biasanya mengubah strukturnya menjadi  struktur organisasi yang terdiri dari beberapa  divisi. Tiap-tiap divisi dapat beroperasi sendiri-sendiri dibawah pengarahan seorang manajer divisi yang bertanggungjawab langsung kepada CEO. Dalam struktur organisasi divisional, manajer divisi dapat mengembangkan strategi untuk masing-masing divisinya dan mungkin saja mereka menghadapi persaingan yang berbeda dengan divisi lainnya sehingga strategi yang ditempuh mungkin juga berbeda dengan divisi lainnya. Pada organisasi divisional, divisi-divisi tersebut dapat menjadi tempat yang baik untuk “melatih” para manajer muda. Selain itu juga merupakan tempat yang baik  dalam mengembangkan “intuisi” kewiraswastaan serta meningkatkan sejumlah pusat inisiatif dalam suatu perusahaan. Untuk mengetahui format struktur organisasi divisional, perhatikan  gambar berikut.

Struktur Organisasi Divisional
bel

Sumber : Samuel C. Certo & J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125.

Sebagaimana struktur organisasi yang lain, struktur organisasi divisional ini juga  mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan. Adapun kelebihan  struktur organisasi divisional antara lain:
  • Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat
  • Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan
  • Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan
  • Kesempatan karir lebih terbuka
  • Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi
  • Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan strategis

Sedangkan kekurangan  struktur organisasi divisional antara lain:
  • Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional
  • Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar  divisi
  • Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah



d. Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Ketika struktur organisasi divisional menjadi sulit diterapkan karena CEO mempunyai terlalu banyak divisi yang harus diurus,  maka salah satu solusinya adalah perusahaan mengubah struktur organisasinya dalam bentuk strategic business unit (SBU) atau strategic groups. Struktur SBU ini mengelompokkan sejumlah divisi berdasarkan pada beberapa aspek seperti lini produk atau pasar.  Untuk mengetahui  format  struktur SBU ini, perhatikan gambar berikut.







Struktur SBU

serr

Sumber : Samuel C. Certo & J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125.

Adapun kelebihan  struktur SBU antara lain:
  • Tanggungjawab setiap SBU jelas
  • Memperbaiki koordinasi
  • Sistem pengawasan untuk organisasi yang terdiversifikasi menjadi lebih mudah
  • Masing-masing SBU lebih memahami lingkungan khususnya

Sedangkan kekurangan stuktur SBU antara lain:
  • Struktur lebih tinggi
  • Biaya lebih tinggi
  • Berpotensi menimbulkan persaingan antar SBU dalam memperebutkan sumberdaya

e. Struktur Organisasi Matriks

Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan pelaksanaan beragam program atau proyek. Setiap departemen dikepalai oleh vice precident  yang mempunyai tanggungjawab fungsional  bagi seluruh proyek. Sedangkan setiap manajer proyek mempunyai “project responsibility” untuk penyelesaian dan implementasi strategi. Untuk mengetahui format struktur organisasi matriks, perhatikan gambar berikut.



Struktur Organisasi Matrix

heh

Sumber : Samuel C. Certo & J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125.


Sebagaimana struktur-struktur organisasi lainnya, struktur organisasi matriks juga mempunyai berbagai kelebihan dan kekurangan. Kelebihan struktur organisasi matriks antara lain adalah:
  • Sesuai untuk beban kerja yang fluktuatif
  • Tujuan proyek menjadi lebih jelas
  • Memungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor lingkungan secara serentak
  • Banyak jalur untuk melakukan  komunikasi
  • Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas

      Adapun kelemahan struktur organisasi matriks antara lain:
  • Strukturnya sangat rumit
  • Biaya relatif  tinggi
  • Memungkinkan timbulnya dualisme kepemimpinan
  • Relatif sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga memerlukan koordinasi kuat


Menganalisis Budaya Perusahaan
       
Peranan Budaya Perusahaan dalam Implelemtasi Strategi

Organisasi perusahaan yang dirancang untuk mengimplementasikan suatu strategi sesungguhnya jauh lebih kompleks dibandingkan dengan format struktur organisasi  yang digambarkan  dalam sebuah bagan. Diluar bagan tersebut, sesungguhnya ada hal lain yang sangat perlu  mendapat  perhatian manajemen dalam proses implementasi, yaitu  budaya perusahaan. Budaya perusahaan mirip dengan kepribadian seseorang. Budaya perusahaan merupakan norma atau nilai yang dianut bersama (shared value) yang menjadi dasar bertindak seorang indvidu dalam organisasi. Budaya perusahaan inilah yang dapat  menyebabkan mengapa  suatu strategi  dapat diimplementasikan pada suatu perusahaan, sedangkan pada perusahaan  yang lain  strategi tersebut  gagal  diimplementasikan  kendati kedua perusahaan tersebut menghadapi  kondisi yang relatif sama.  Makin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti yang dianut perusahaan dan merasa sangat terikat kepadanya, maka akan semakin kuat budaya tersebut. 

Karena budaya perusahaan mempunyai pengaruh kuat terhadap perilaku seluruh pegawai, maka budaya perusahaan juga berpengaruh besar dalam mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam mengubah arah strateginya. Perubahan dalam misi, sasaran, strategi atau kebijakan suatu perusahaan, kemungkinan akan gagal jika dalam perusahaan tersebut ada pihak yang melakukan oposisi secara  kuat terhadap budaya yang dianut.  Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa jika implementasi suatu strategi akan mengakibatkan suatu  perubahan, dan  langkah-langkah untuk  melakukan perubahan tersebut dalam praktiknya tidak sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka ada kemungkinan   akan timbul penolakan atau hambatan-hambatan. Sedangkan jika langkah-langkah yang diambil sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka proses implementasi  strategi akan lebih mudah dilakukan.

Menilai Strategis Kesesuaian Strategi-Budaya

Mengingat budaya perusahaan mempunyai pengaruh besar terhadap suksesnya implementasi strategi, maka pihak manajemen harus melakukan analisis untuk menilai kesesuaian antara rumusan strategi dengan budaya perusahaan. Untuk itu pihak manajemen dapat mempertimbangkan  pertanyaan-pertanyaan berikut.

a. Apakah strategi yang dirumuskan  sesuai dengan budaya perusahaan saat ini?

Jika jawabannya adalah “ya”, mulailah dengan segera. Gabungkanlah perubahan-perubahan organisasional dengan budaya perusahaan dengan mengidentifikasi bagaimana strategi baru tersebut akan mencapai misi yang telah ditetapkan dengan lebih baik  daripada strategi yang sebelumnya dijalankan.

b. Jika strategi baru   tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat ini, dapatkah budaya    tersebut dimodifikasi dengan mudah sehingga lebih cocok  dengan strategi yang baru?

   Jika jawabannya adalah “ya”, jalankan strategi baru tersebut dengan hati-hati dengan memperkenalkan serangkaian kegiatan perubahan budaya, misalnya modifikasi kecil terhadap struktur, kegiatan pelatihan dan pengembangan SDM, mempekerjakan manajer-manajer baru yang lebih cocok dengan strategi baru.

c. Jika budaya perusahaan tidak dapat berubah dengan mudah  dalam menyesuaikan  dengan strategi baru, apakah pihak perusahaan  bersedia dan mampu membuat perubahan organisasional yang besar dan menerima kemungkinan penundaan dalam mengimplementasi strategi baru dan menerima kemungkinan meningkatnya biaya?

   Jika jawabannya adalah “ya”, pihak manajemen harus mampu mengubah budaya saat ini dengan menetapkan sebuah unit struktural baru untuk mengimplementasikan strategi baru.

d. Jika pihak perusahaan tidak bersedia membuat perubahan organisasional yang besar yang menuntut dilakukannya perubahan dalam mengelola budaya perusahaan, apakah seluruh SDM dalam perusahaan tersebut masih mempunyai komitmen untuk mengimplementasikan strategi tersebut?

   Jika jawabannya adalah “ya”, carilah partner kerja dalam usaha patungan atau mengkontrakkan strategi tersebut untuk mengimplementasikannya. Jika jawabannya adalah “tidak”, rumuskanlah strategi lainnya.
 Menganalisis Gaya Kepemimpinan 

Implementasi strategi biasanya berkaitan erat  dengan perubahan, oleh karena itu tidaklah mengherankan masalah kepemimpinan merupakan hal yang sangat penting dan perlu dicermati secara teliti dalam implementasi strategi. Gaya kepemimpinanlah yang  akan berpengaruh terhadap cara-cara berkomunikasi serta proses pengambilan keputusan di dalam perusahaan di mana semua itu nantinya  akan bermuara pada terbentuknya budaya perusahaan.

Terdapat berbagai teori tentang gaya kepemimpinan. Namun secara umum teori-teori tersebut dapat diklasifikasikan ke dalam empat kelompok besar, yaitu:

  1. Gaya kepemimpinan yang berkesan administrator. Gaya kepemimpinan tipe ini terkesan kurang inovatif dan telalu kaku pada aturan. Sikapnya konservatif serta kelihatan sekali takut dalam mengambil resiko dan mereka cenderung  mencari aman. Model kepemimpinan seperti ini jika mengacu kepada analisis perubahan yang telah  kita bahas sebelumnya, hanya cocok pada situasi Continuation, Routine change, serta Limited change.
  2. Gaya kepemimpinan analitis (Analytical). Dalam gaya kepemimpinan tipe ini,  biasanya pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisis,  terutama analisis logika pada setiap informasi yang diperolehnya. Gaya ini berorientasi pada hasil dan menekankan pada rencana-rencana rinci serta berdimensi jangka panjang. Kepemimpinan model ini sangat mengutamakan logika dengan menggunakan pendekatan-pendekatan yang masuk akal serta kuantitatif.
  3. Gaya kemimpinan   asertif (Assertive). Gaya kepemimpinan ini sifatnya lebih agresif dan mempunyai perhatian yang sangat besar pada pengendalian personal dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya. Pemimpin tipe asertif lebih terbuka dalam konflik dan kritik. Pengambilan keputusan muncul dari proses argumentasi dengan beberapa sudut pandang sehingga muncul kesimpulan yang memuaskan.
  4. Gaya kepemimpinan entepreneur. Gaya kepemimpinan ini sangat menaruh perhatian kepada kekuasaan dan hasil akhir serta  kurang mengutamakan  pada kebutuhan akan kerjasama. Gaya kepemimpinan model ini biasannya selalu mencari pesaing dan menargetkan standar yang tinggi.

Dalam era turbulensi lingkungan seperti sekarang ini, setiap pemimpin harus siap dan dituntut mampu untuk melakukan transformasi terlepas pada   gaya kepemimpinan apa yang mereka anut.  Pemimpin harus mampu mengelola perubahan, termasuk di dalamnya mengubah budaya organiasi yang tidak lagi kondusif dan produktif. Pemimpin harus mempunyai visi yang tajam, pandai mengelola keragaman  dan mendorong  terus proses pembelajaran   karena dinamika perubahan lingkungan serta persaingan yang semakin ketat.

Implementasi dan Evaluasi Strategi
             
Tahap implementasi dan evaluasi strategi ini merupakan tahap akhir dalam implementasi strategi. Dalam tahap ini manajemen sudah harus mempunyai gagasan yang jelas mengenai tingkat perubahan yang diinginkan, baik menyangkut struktur organisasi, budaya perusahaan maupun gaya kepemimpinan. Menurut Thomas V. Bonoma  dalam Hari Purnomo dan Zulkiflimansyah (1999), untuk melakukan tahap  implementasi dan evaluasi strategi dengan baik dan berhasil, manajemen perusahaan perlu terbiasa dan membiasakan diri dengan empat jenis keahlian dasar, yaitu:

  1. Kemampuan Berinteraksi (Interacting Skills)
                  Kemampuan ini ditunjukkan dengan kapabilitas manajemen perusahaan dalam berinteraksi dan berempati dengan berbagai perilaku dan sikap orang lain untuk mencapai tujuannya

  1. Kemampuan Mengalokasi (Allocation Skills)
                  Kemampuan  ini diperlukan untuk menunjang kemampuan manajemen dalam menjadwallkan tugas-tugas, anggaran waktu, serta sumberdaya-sumberdaya lain secara efisien.


  1. Kemampuan Memonitoring (Monitoring Skills)
                  Kemampuan ini meliputi kapabilitas perusahaan dalam menggunakan informasi secara efisien untuk memperbaiki atau menyelesaikan berbagai masalah yang timbul dalam proses implementasi.

  1. Kemampuan Mengorganisasikan (Organizing Skills)
                  Merupakan kemampuan untuk menciptakan jaringan atau organisasi informal dalam rangka menyesuaikan diri dengan berbagai masalah yang mungkin terjadi.
                  Setelah melakukan implementasi strategi, agar manajemen dapat mengetahui bahwa strategi yang telah diimplementasikan sudah  sesuai dengan strategi yang telah diformulasikan,  maka strategi tersebut harus dievaluasi. Materi  ini tidak dijelaskan pada pembahasan kali ini, namun  akan dijelaskan pada bab lain.





Daftar Pustaka

Certo, Samuel & Paul Peter, 1990, Strategic Management, New York :McGraw Hill,

David, Fred R, 2005, Strategic Management: Concepts and Cases,10th ed, New Jersey: Prentice Hall

Hunger,J.David and Thomas Wheelen, 1996, Strategic Management, 5th ed, New York:Addison Wesley

Purnomo, Setiawan Hari dan Zulkiflimansyah,1999, Manajemen Strategi : Sebuah Konsep Pengantar, Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.