BAB I
KONSEP DASAR DAN
UNSUR MANAJEMEN STRATEGI
Definisi
Strategi
Kata strategi berasal dari bahasa
yunani “ Strategos” terdiri dari dua kata Stratos yang berarti militer dan ag
yang berarti memimpin yang berarti generalship atau sesuatu yang dikerjakan
oleh para jenderal perang untuk memenangkan perang.(Agustinus, 1996 ; 19 )
Strategi adalah
menentukan apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan agar mencapai misi dan
tujuan perusahaan. Dengan kata lain strategi adalah cara yang harus dilakukan
oleh perusahaan agar memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan.
Perbedaan
Strategi dan Taktik
Strategi adalah menentukan apa yang
harus dikerjakan sedangkan taktik adalah menentukan bagaimana kita mengerjakan
sesuatu.
Strategi
yang baik adalah mampu memenangkan persaingan tanpa harus berkonfrontasi dan
melakukan pengorbanan yang terlalu besar atau mengeluarkan cost yang besar.
Taktik (operasi) adalah menentukan
bagaimana kita mengerjakan sesuatu agar memenangkan persaingan ( bagaimana kita
mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan ).
Pengertian
Visi, Misi, Tujuan :
Visi adalah cita-cita dimasa depan
yang difikirkan oleh pendiri atau pemimpin organisasi.
Misi adalah penjabaran dari visi
kedalam statement organisasi yang terfokus kepada kebutuhan stakeholdernya.
Falsafah atau kredo organisasi adalah
nilai-nilai yang ditanamkan dan dijadikan sebagai acuan dalam setiap gerak dan
langkah perusahaan.
Tujuan perusahan adalah pernyataan
kualitatif mengenai keadaan atau hasil yang ingin dicapai dimasa yang akan
datang, dimana penetapan tujuan dipertimbangkan atas dasar :
ü Pangsa pasar.
ü Biaya terendah.
ü Pelayanan
ü Keuntungan
ü Inovasi yang tinggi.
ü Efisiensi
ü Tanggung jawab sosial
Tujuan dibuat harus memenuhi kaidah ;
kaidah berikut atau dapat disingkat
SMART:
Simple : Tujuan harus dirumuskan dalam
suatu yang sederhana dan mudah
dimengerti, sehingga
dapat dipahami oleh semua anggota
organisasi.
Measurable : Jelas, kongkrit dan terukur dan mampu
menjadi motivasi bagi
karyawan.
Aplikabel : Layak atau perusahaan mampu untuk
melakukannya.
Reliabel : Selalu sesuai dengan harapan dan
kepentingan stakeholder serta
perkembangan zaman atau realita kehidupan.
Time Able :memiliki tenggang waktu atau kemampuan
untuk dicapai dalam waktu tertentu.
Pengertian
Manajemen Strategi.
Manajemen
Strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan
(implementing, dan evaluasi keputusan, keputusan strategis antar fungsi-fungsi
yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa mendatang.
Menurut W.F .Glueck (1988) Manajemen
strategi adalah serangkaian keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan
manajerial yang mengarah pada penyusunan strategi-strategi efektif untuk
mencapai tujuan perusahaan.
Menurut Hitt,Ireland,dan Hoskisson
(1999;6) Jadi Manajemen Strategik adalah suatu suatu seni dan ilmu untuk
menciptakan keunggulan bersaing yang berkesinambungan sehingga dapat mencapai
tujuan perusahaan.
Proses manajemen strategi merupakan
suatu paket komitmen keputusan dan
langkah yang diharapkan bagi sebuah perusahaan untuk mencapai tingkat daya
saing dan menghasilkan labadi atas rata-rata.
|
Strategic Intent :
Adalah memanfaatkan sumber daya
internal, kemampuan dan kompetensi inti
untuk mencapai tujuan dalam lingkungan yang kompetitif.
Strategic Mission :
Adalah pernyataan tujuan unik dan
lingkup operasi perusahaan dalam lingkup
produk dan pasar.
Daya saing strategis dicapai
apabila sebuah perusahaan dengan baik merumuskan serta menerapkan strategi
pencipta nilai.
Keunggulan bersaing diperoleh
ketika perusahaan mampu menjadikan
banyak aktivitas berlainan yang dilakukan oleh perusahaan digabungkan dalam
suatu rantai yang dapat memberikan konstribusi nilai yang memberikan margin
maksimal bagi perusahaan ( melaksanakan aktivitas-aktivitas yang penting secara
strategis dengan lebih murah atau lebih baik dibanding pesaing).
Rantai nilai perusahaan dalam industri
berbeda-beda, dan ini mencerminkan riwayat, strategi dan keberhasilan
pelaksanaan.Sumber keunggulan bersaing dapat diperoleh melalui cakupan bersaing
dengan yang dimiliki oleh pesaing, baik itu berupa cakupan segmen maupun
jangkauan integrasi kedalam aktivitas, rantai nilai yang terkoordinasi dapat menciptakan keunggulan bersaing antar
hubungan.
Macam-macam keunggulan bersaing
perusahaan bisa meliputi :
1. Superiority in Price, Keunggulan bersaing karena
harga. Harga disini tidak selalu harus lebih murah, boleh lebih tinggi tetapi
pelanggan harus merasakan nilai tambah yang lebih besar dibandingkan harganya.
2. Superiority quality and disain, keunggulan bersaing
karena kualitas dan disain yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing.
3. Superiority in Customer responsiviness, keunggulan
bersaing karena perusahaan mampu merespon need and wants customer.
4. Superiority in inovation,
Keunggulan bersaing karena inovasi yang terus menerus dilakukan oleh
perusahaan.
Keunggulan bersaing yang berkesinambungan dicapai pada saat
perusahaan menerapkan suatu pencipta nilai dan perusahaan pesaing tidak secara
berkesinambungan menerapkannya, serta saat perusahaan lain tidak mampu meniru
keunggulan strategi tersebut.
Tujuan dan Manfaat Manajemen
Strategik
Tujuan Manajemen Strategi, diantaranya:
1. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi
yang dipilih secara efektif dan efisien.
2. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan
mengkaji ulang situasi serta melakukan berbagai
penyesuaian dan koreksi jika terdapat penyimpangan di dalam pelaksanaan strategi.
penyesuaian dan koreksi jika terdapat penyimpangan di dalam pelaksanaan strategi.
3. Senantiasa memperbarui strategi yang
dirumuskan agar sesuai dengan perkembangan
lingkungan eksternal.
lingkungan eksternal.
4. Senantiasa meninjau kembali kekuatan,kelemahan,peluang
dan ancaman bisnis yang ada.
5. Senantiasa melakukan inovasi atas
produk agar selalu sesuai dengan selera konsumen.
Manfaat Manajemen Strategi
1. Aktivitas formulasi strategi akan
mempertinggi kemampuan perusahaan dalam
menyelesaikan masalah yang dihadapi perusahaan.
menyelesaikan masalah yang dihadapi perusahaan.
2. Proses manajemen strategi akan
memberikan hasil keputusan terbaik dikarenakan
interaksi kelompok mengumpulkan berbagai strategi yang lebih besar.
interaksi kelompok mengumpulkan berbagai strategi yang lebih besar.
3. Keterlibatan karyawan di dalam
formulasi strategi akan dapat memperbaiki pengertian
mereka atas penghargaan produktivitas di dalam setiap perencanaan strategi dan
dengan demikian dapat mempertinggi motivasi kerja mereka.
mereka atas penghargaan produktivitas di dalam setiap perencanaan strategi dan
dengan demikian dapat mempertinggi motivasi kerja mereka.
4. Penerapan manajemen strategi membuat
manajemen perusahaan menjadi lebih peka
terhadap ancaman yang datang dari luar perusahaan.
terhadap ancaman yang datang dari luar perusahaan.
5. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
organisasi yang menggunakan konsep manajemen
strategi akan lebih profitable (menguntungkan) dan lebih berhasil daripada yang
tidak menerapkannya.
strategi akan lebih profitable (menguntungkan) dan lebih berhasil daripada yang
tidak menerapkannya.
Fungsi manajemen strategi :
1.
Membuat keputusan strategis
2.
Menyusun planning strategis
3.
Meninjauan atau evaluasi
strategis.
4.
Manajemen strategis merupakan
proses dari suatu rangkaian kegiatan keputusan yang bersifat mendasar dan
menyeluruh, yang di tetapkan oleh seorang pemimpin dan di implementasikan oleh
seluruh staff dalam suatu ruang linkup organisasi, demi tercapainya tujuan yang
di kehendaki.
5.
Seni untuk mengatur
BAB II
ANALISIS
LINGKUNGAN
Analisis
lingkungan :
Adalah suatu proses yang digunakan pembuat
strategi untuk memantau faktor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman
terhadap perusahaannya.
Diagnosis lingkungan :
Adalah keputusan manajemen yang diambil
berdasarkan penilaian pentingnya data peluang dan ancaman yang diperoleh dari
analisis lingkungan. Jadi Diagnosis
adalah opini yang dihasilkan oleh analisis lingkungan.
Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan
external dan internal .
a. Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor
lingkungan eksternal terdiri atas :
ü Social Environment
ü Socio-Cultural Forces.
ü Economic-Forces.
ü Political-legal forces.
ü Teknological Forces.
ü Task Environment
ü Competitors
ü Customers
ü Government
ü Suppliers
ü Creditors
ü Labour unions
ü Trade Associations
ü Stockholders (pemegang saham)
ü Special inters group
ü Mass media
ü Global
Faktor-faktor internal ( Strength and Weaknes )
1. Sumber daya.
ü Bagian Produksi dan Operasi.
ü Bagian Pemasaran dan Distribusi.
ü Bagian personalia
ü Bagian keuangan dan akunting
ü Bagian litbang.
2. Budaya Perusahaan .
3. Struktur Organisasi.
Contoh Kondisi Internal Perusahaan Strategic
Advantage Profile( SAP )
Faktor Intern
|
Strength / Weakness
|
Produksi
|
+ mampu memproduksi barang berkualitas tinggi
- biaya
produksi tinggi
|
Marketing
|
+ saluran distribusi luas
+ salesman handal
- unit
penelitian pasar lemah
|
Keuangan
|
+ ratio-ratio keuangan (Rentabilitas,likuiditas,
Solvabilitas,Aktivitas) sehat.
- Akunting tidak baik
|
Personalia
|
+ Skilled labor
-
Loyalitas karyawan rendah
|
Litbang
|
+ peralatan R&D canggih
- SDM
R&D kursng profesional
|
Budaya perusahaan
|
-
Corporet culture lemah
|
Struktur Organisasi
|
-
Sutruktur organisasi terlalu luas
+ Ada pembagian pekerjaan melalui penciptaan
Unit
|
Manajemen
|
+ gaya
manajemen puncak sudah pro aktif.
|
Keterangan :
Tanda + berarti Strength ; tanda – berarti
weakness. Dalam SAP diatas terdiri dari 8 + dan 7 – ini berarti S lebihbanyak 1
poin dibandingkan dengan W
Faktor-faktor
eksternal ( Opportunity and Threat )
1.Sosial budaya. 2. Ekonomi, 3.Politik,
4.Teknologi, 5.Pesaing, 6.Pelanggan, 7.Kreditur, 8.Debitur, 9.pemerintah,
10.pemasok, 11.serikat buruh, 12.Asosiasi usaha, 13.pesero, 14.lembaga-lembaga
masyarakat, 15.media massa dll.
Kondisi eksternal perusahaan Envorimental Tjreat
and opportunity profil (ETOP)
Faktor-faktor eksternal
|
Dampak : opportunity / threat
|
Ekonomi
|
Depresiasi Rupiah terhadap US Dolar
+
Income per kapita meningkat
+
Tingkat bunga kredit turun
|
Pemerintah
|
+
Perusahaan memperoleh tax holiday
+ Pemerintah memberi subsidi
-
Pemerintah menerapkan Tight Money Policy
|
Politik
|
-Keadilan politik tidak mendukung
|
Teknologi
|
-Perusahaan belum mampu meremajakan mesin-mesin
|
Pesaing
|
+Pesaing utama meninggalkan pasar
|
|
-Muncul barang substitusi
|
Pemasok
|
-Pemasok raw materials mempunyai kedudukan
monopolistic
|
Pelanggan
|
-Terjadi perubahan selera konsumen yang belum
mampu kita penuhi
|
Serikat buruh
|
-Sering melancarkan tuntutan
|
Keterangan : notasi + berarti OPPORTUNITY; notasi
– berarti THREAT
Ternyata terdapat 5 plus dan 8minus, jadi netto: 3
minus
Ini berarti THREAT lebih besar 3 points dari pada
OPPORTUNITY
DIAGRAM
SW-OT
|
|
þ Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum yang
dapat dilakukan oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk
mengambil setiap keunggulan pada kesempatan yang ada.
þ Pada kuadran II ( W O Strategi ) perusahaan dapat
membuat keunggulan pada kesempatan sebagi acuan untuk memfokuskan kegiatan
dengan menghindari kelemahan.
þ Pada kuadran III ( W T Strategi ) Meminimumkan
segala kelemahan untuk menghadapi setiap ancaman.
þ Pada kuadran IV ( S T Strategi ) Menjadikan setiap
kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk
menciptakan peluang
Redefinisi
SWOT Analisis :
Konsep lama :
Kekuatan (S) “lawan” diterjemahka sebagai ancaman
(T) bagi perusahaan.Oleh karena itu kita harus menghancurkan dengan kekuatan
kita.Sebaliknya kelemahan (W) “lawan diterjemahkan sebagai peluang kita dimana
pendekatan ini berarti melakukan pendekatan Win Lose Solution.
Konsep Baru :
Kekuatan lawan kita rangkul untuk menutupi
kelemahan kita, dan kekuatan kita digunakan untuk menutup kelemahan lawan.
Pendekatan ini disebut pendekatan Win-Win Solution.Dalam praktek konsep ini
berbentuk Aliansi Bisnis Strategik yakni suatu perjanjian kerjasama biasanya
jangka panjang antara 2 atau lebih badan usaha / organisasi untuk menyatukan,
menukar dan atau mengintegrasikan kemampuan dan berbagai sumber daya mereka
dalam mencapai tujuan bersama.
Keunggulan suatu perusahaan terdiri dari dua
bagian :
- Comparative Advantage :
Keunggulan dalam memiliki :
- Sumber daya yang berlimpah, iklim yang mendukung, tenaga kerja yang murah dan mudah diperoleh, lokasi strategis dan keamanan yang baik.
- Skala usaha yang besar dan modern, pasar yang luas, daya beli masyarakat yang tinggi dll.
- Competitive Advantage :
Keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan
dibandingkan dengan pesaingnya dalam kemampuan melakukan berbagai fungsi yang
kait-mengkait lewat rantai nilai.Dimana keunggulan ini sangat tergantung pada
superioritas kualitas SDM.
Analisa
Kekuatan dan Kelemahan ( Strength (S) and Weaknes (W) )
Analisa mengenai kekuatan dan kelemahan organisasi
dilakukan dengan membuat kerangka umum yang biasanya dikenal dengan “ resource
base view of the firm “ ( Wernerfelt, 1984 ). Dimana asumsi-asumsi dasar“
resource base view of the firm “ sebagai berikut :
1. Resource Heterogenity :
Perusahaan
dipandang sebagai sejumlah sumber daya produktif dan setiap perusahaan mempunyai sejumlah sumber daya yang
berbeda.
2. Resource immobility :
Sumber
daya yang membuat perusahaan mampu menetralisir ancaman dan mengeksploitasi peluang.Kemampuan sumber daya
ini hanya dimiliki oleh perusahaan
tertentu dan sulit untuk ditiru, kalaupun bisa akan memakan biaya yang tinggi.Merupakan sumber
daya potensial untuk daya saing perusahaaan.
Sumber
daya ( Resource) :
Kumpulan asset dan capabilities organisasi baik
yang tangible maupun intangible yang unik.
Dimana nilai dari sumber daya perusahaan
ditentukan oleh :
1.
Customer Demand :
Fulfillment of
customer needs ( kemampuan untuk memenuhi
kebutuhan konsumen )
2.
Resources Scarcity :
Distinctive
competence, memiliki kompetensi yang berbeda dan sulit untuk ditiru.Biasanya ada pada diri manusia
dan dibentuk oleh capabilities manusia.
3.
Appropriability : kemampuan
untuk menyediakan dimana ini menyangkut distribution profit ( kemampuan
perusahaan menjaga keseimbangan antara kebutuhan karyawan dan perusahaan ).
Umumnya sumber daya dikategorikan menjadi empat,
yaitu modal keuangan, modal fisik, modal manusia dan modal organisasi.
Cheklist for Competitive
and Competence Profils.
by H.I. Ansoff, Corporate Strategy ( New york: McGraw-Hill,1965 ).
Produk:
Ø Kedudukan produk dari sudut pandang
pengguna, disetiap segmen pasar luas dan
dalamnya lini produk.
Penyalur/ Distribusi:
Ø Daya liput dan mutu saluran.
Ø Kekuatan hubungan saluran.
Ø Kemapuan untuk melayani saluran.
Pemasaran dan penjualan :
Ø Ketrampilan pada tiap-tiap aspek dari
bauran pemasaran ( marketing mix).
Ø Ketrampilan dalam riset pasar dan pengembangan produk.
Ø Latihan dan ketrampilan wiraniaga.
Operasi :
Ø Posisi biaya pabrikasi-skala ekonomis,
kurva pengalaman, kebaruan perlatan dll.
Ø Kecanggihan teknologis dari fasilitas dan
peralatan.
Ø Fleksibelitas fasilitas dan peralatan.
Ø Pengetahuan swa-milik(propietary know-how) serta paten yang unik
atau keunggulan biaya.
Ø Keterampilan dalam p[enambahan kapasitas,
pengendalian mutu,penggunaan perkakas
dll.
Ø Lokasi, termasuk biaya tenaga kerja dan
pengangkutan.
Ø Iklim tenaga kerja; situasi serikat pekerja.
Ø Akses dan biaya bahan baku.
Ø Derajat integrasi vertikal.
Riset dan rekayasa
Ø Paten dan hak cipta.
Ø Kemampuan intern dalam proses riset dan pengembangan
Riset dasar,pengembangan, imitasi dll.
Ø Ketrampilan staf litbang dalam artian kreativitas, kesederhanaan,
mutu, reliabilitas dll.
Biaya Keseluruhan
Ø Biaya relatif keseluruhan.
Ø Biaya atau aktivitas yang ditanggung
bersama dengan unit usaha lain.
Ø Dimana pesaing sedang mengembangkan skala atau faktor lain yang
merupakan keunggulan bagi posisi
biayanya.
Kekuatan keuangan
(Financial Strength)
Ø Arus kas
Ø Kemampuan meminjam jangka pendek dan
panjang (rasio pinjaman / modal sendiri relatif)
Ø Kapasitas modal baru untuk masa depan yang
dapat diperkirakan.
Ø Kemampuan manajemen keuangan, termasuk
negosiasi, mendapatkan modal, kredit, persediaan, serta piutang.
Organisasi
Ø Keseragaman nilai dan kejelasan misi dalam
organisasi .
Ø Keletihan (fatique) organisasi berdasarkan kebutuhan yang dibebankan
atasnya.
Ø Kosistensi susunan organisasi dengan
startegi.
Kemampuan Manajerial Umum
Ø Mutu kepemimpinan CEO ; kemampuan CEO
untuk memotifasi.
Ø Kemampuan untuk mengkoordinasifungsi atau
kelompok fungsi tertentu (misalnya
koordinasi pabrikasi dengan riset).
Ø Usia, 1 tihan dan orientasi fungsional
manajemen.
Ø Kedalaman manajemen (Depth of managemant).
Ø Fleksibilitas dan kemampuan penyesuaian
diri dari manajemen.
Portofolio Perusahaan
Ø Kemampuan perusahaan untuk mendukung perubahan yang terencana dalam
semua unit usaha dalam bentuk sumber dana dan sumber daya lain.
Ø kemampuan perusahaan untuk melengkapi atau memperkokoh kekuatan unit
usaha.
Lain-lain
Ø Perlakuan khusus oleh atau akses ke lembaga pemerintahan.
Ø Tingkat keluar masuk karyawan.
Analisis Value Chain
sebagai
Analisa kekuatan dan
kelemahan perusahaan
Value Chain adalah merupakan serangkaian aktivitas bisnis secara
vertikal seperti kebutuhan akan bahan baku,produksi,pergudangan,distribusi,
pemasaran,layanan purna jual.
Terdapat dua generik value chain :
Pertama adalah model Mc Kinsey
Mc.Kinsey disini menunjukkan bahwa perusahaan
merupakan serangkaian fungsi dan menganalisis kinerja masing-masing fungsi
meliputi nilai teknology development,nilai dari produk disain,nilai dari
manufacturing,nilai dari marketing, nilai dari distribution, nilai dari service
yang akan menghasilkan keunggulan bersaing suatu perusahaan.Konsep disini hanya
membahas fungsi dan bukan aktivitas dan tidak membedakan serta tidak
menunjukkan bagaimana aktivitas-aktivitas tersebut berkaitan.
Generic value chain yang kedua diusulkan oleh
porter ( 1985)
|
|
Pada gambar dapat dilihat aktivitas value chain
dibagi menjadi dua kategori yaitu :aktivitas utama yang merupakan aktivitas
yang langsung berkaitan dengan proses produksi,pemasaran,penjualan,dan
pelayanan sesudah penjualan.Dan aktivitas pendukung merupakan aktivitas yang
mendukung aktivitas utama.
Analisis Kemampuan
Pesaing:
KEMAMPUAN INTI (CORE CAPABILITIES)
·
Apa saja kemampuan pesaing
dalam tiap-tiap bidang fungsional? Dimana kemampuan terbaiknya? Terburuknya?
·
Bagaimana pesaing mengukur
kosistensi dari strateginya (disajikan dalam pengantar)?
·
Adakah kemungkinan perubahan
dalam kemampuan tersebut dengan mendewasanya pesaing? Apakah kemampuan tersebut
meningkat atau menurun sepanjang waktu?
KEMAMPUAN UNTUK TUMBUH
·
Akankah kemampuan pesaing
meningkat atau menurun jika mereka tumbuh? Pada bidang mana?
·
Bagaimana kemampuan pesaing
untuk tumbuh dalam bentuk manusia, ketrampilan dan kapasitas pabrik?
·
Bagaimana pertumbuhan terus menerus (sustainable growth) pesaing dalam hal
keuangan? Berdasarkan analisis Du Pont, dapatkah pesaing tumbuh bersama
industri? Dapatkah pesaing meningkatkan bagian pasar? Bagaimana kepekaan
pertumbuhannya terhadp penggunaan modal luar? Terhadap pencapaian hasil
keuangan jangka pendek?
KEMAMPUAN CEPAT TANGGAP
·
Bagaimana kapasitas pesaing
untuk menanggapi dengancepat gerakan pihak lain, atau untuk melancarkan ofensif
segera? ini akan ditentukan oleh faktor-faktor sebagai berikut :
-
cadangan kas yang tidak terikat
-
kemampuan pinjaman cadangan
-
kelebihan kapasitas pabrik
-
produk baru yang belum
diperkenalkan tetapi sudah siap untuk di luncurkan.
KEMAMPUAN UNTUK MENYESUAIKAN DIRI DENGAN PERUBAHAN
·
Bagaimana
biaya tetap dibandingkan dengan biaya variabel pesaing?
Biaya untuk kapasitas tak terpakainya? Ini akan
mampengaruhi tanggapannya yang mungkin terhadap perubahan
·
Bagaimana
kemampuan pesaing untuk menyesuaikan diri dan menaggapi kondisi yang berubah di
masing-masing bidang fungsional? sebagai contoh, dapatkah pesaing menyesuaikan
diri untuk
-
bersaing dalam biaya?
-
memperoleh lini produk yang
lebih kompleks?
-
menambah produk baru?
-
bersaing dalam pelayanan?
-
meningkatkan kegiatan
pemasaran?
·
Dapatkah pesaing menaggapi
peristiwa-peristiwa luar yang mungkin seperti
-
tingkat inflasi yang terus
menerus tinggi?
-
perubahan teknologi yang
membuat usang pabrik yang ada?
-
resesi?
-
kenaikan tingkat upah?
-
bentuk-bentuk peraturan
pemerintah yang akan mempengaruhi bisnis ini?
·
Apakah pesaing mempunyai
hambatan keluar yang akan cenderung mencegahnya untuk memperkecil atau menetup
operasinya dalam bisnis?
·
Apakah
pesaing berbagai fasilitas pabrik, wiraniaga, atau fasilitas atau personil lain
dengan unit lain dari induk perusahaannya? Ini mungkin menjadi kendala untuk
adaptasi dan/ atau mungkin menghalagi pengendalian biaya.
DAYA TAHAN (STAYING POWER)
·
Bagaimana kemampuan pesaing
untuk bertahan terhadap perang yang berlarut-larut, yang mungkin menekan laba
atau arus kas? Ini akan merupakan fungsi dari hal-hal berikut:
-
cadangan kas
-
kebulatan suara di kalangan
manajemen
-
cakrawala waktu jangka panjang
dalam tujuan keuangannya
-
ketiadaan tekanan pasar saham
Identifikasi Peluang dan Ancaman dengan model Structur Conduct
Performance
( SCP) Jay Bay Barney, Gaining and Sustaining
Competitive Advantage.
Ø Sturcture : Struktur industri yang diukur melalui faktor-faktor
jumlah pembeli dan penjual dalam suatu industri, tingkat diferensiasi produk,
halangan untuk masuk, struktur biaya dan integrasi vertikal.
Ø Conduct : merupakan aktivitas perusahaan
yang spesifik dalam suatu industri yakni perilaku penetapan harga, strategi
produk, iklan, R &D, investasi pada pabrik dan peralatan.
Ø Performance : merupakan kinerja individu
perusahaan dan secara keseluruhan.
Kekuatan-keuatan yang mempengaruhi persaingan industri
( Five Forces of
Competitive) M. Porter ( 1980 )
Ø Ancaman pendatang baru
Banyaknya pendatang baru
yang masuk kedalam industri tergantung dari
Barriers of entry industri tersebut yang meliputi
:
- Skala Ekonomi ( Economies of scale )
skala ekonomis
menggambarkan turunnya biaya satuan ( unit cost) suatu produk ( operasi atau fungsi yang dihasilkan untuk
menghasilkan produk) apabila volume absolut
perperiode meningkat.
- Differensiasi Produk.( Produk differentiation )
perusahaan
mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan tertentu, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan
pelanggan, perbedaan produk dimasa yang lampau
atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama.Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan
memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya
yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanngan yang ada.
- Persyaratan modal.( Capital requirement )
Kebutuhan
modal untuk produksi,membiayai R & D, pemasaran dan mengelola persediaan bahan baku.
- Biaya Peralihan ( Switching cost )
Biaya yang dikeluarkan
oleh konsumen untuk beralih ke pemasok atau produl lain.
- Akses ke saluran distribusi.( Access to distribution channels)
- Keungulan biaya tidak tergantung dari skala ekonomi ( Cost Advantages Independent scale )
- Teknologi produk milik sendiri.
- Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku.
- Lokasi yang menguntungkan.
- Subsidi pemerintah.
- Kurva belajar atau pengalaman.
- Kebijakan pemerintah.
Ø Tingkat rivalitas diantara pesaing yang ada dalam industri
tingkat persaingan yang
ada merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor struktural sbb
:
1.
Jumlah pesaing yang banyak atau
seimbang.
2.
Pertumbuhan industri yang
lamban.
3. Biaya tetap atau biaya penyimpanan tinggi.
4. Ketiadaan diferensiasi atau biaya
peralihan.
5. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar.
6.
Pesaing yang beragam.
7.
Taruhan strategis yang besar.
8. Hambatan pengunduran diri yang tinggi.
Ø Tekanan dari produk pengganti
produk pengganti
yang perlu mendapatkan perhatian besar
adalah produk-produk yang : (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki
harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri atau (2)
dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
Ø Kekuatan tawar menawar pembeli.
Para
pembeli akan mempunyai kekuatan tawar menawar yang tingi jika.
- Kelompok pembeli terpusat atau membeli relatif dalam jumlah besar.
- Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
- Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil.
- Pembeli mendapatkan laba kecil.
- Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.
- Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jaa pembeli.
- Pembeli mempunyai informasi lengkap.
Ø Kekuatan tawar menawar pemasok.
Para
pemasok akan memiliki kekuatan tawar menawar yang tinggi jika :
- Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual.
- Tidak ada pemasok pengganti.
- Industri bukanlah pembeli terpenting bagi pemasok.
- Produk mereka merupakan input paling penting bagi industri.
- Pemasok memiliki kekuatan untuk melakukan strategi forward integration.
BAB III
FORMULASI
STRATEGI
STRATEGI INDUK ( GRAND STRATEGIY )
Strategi induk dalah merupakan satu-satunya
strategi utama dan merupakan pedoman induk bagi semua operasional perusahaan
atau organisasi .
Strategi induk terdiri dari 4 strategi utama ,
yaitu :
1. Strategi
stabilitas
Strategi stabilitas lebih mungkin
terjadi kalau perusahaan itu berjalan dengan baik , lingkungan tidak terlalu
rawan , dan produk atau jasa telah mencapai tahap pemantapan atau kematangan ,
periode depresi dan kemakmuran dalam PLC .
2. Strategi
ekspansi
Strategi ini lebih mungkin dilakukan
dalam industry atau perusahaan/organisasi yang sangat ketat tingkat
persaingannya dan rawan , tetapi dalam iklim yang kondusif , terutama pada
tahap permulaan atau perkenalan dan pada tahap pertumbuhan serta pada periode
kemakmuran dalam PLC .
3. Strstegi
penciutan
Strategi ini lebih mungkin dilakukan
apabilaperusahaan atau organisasi tidak berjalan dengan baik atau tidak lancer
, profit marjin mungkin akan dapat ditempat lain . penciutan dapat melalui
restrukturisasi , reorganisasi , diversiasi dan likuidasi .
4. Strategi
kombinasi
Strategi ini lebih mungkin dilakukan
bagi perusahaan atau organisasi dengan SBU dalam transisi ekonomi .
PEMILIHAN STRATEGI
Pemilihan strategi adalah keputusan untukmemilih
dari sejumlah alternative atau beberapa strategi induk , yang dianggap sebagai
yang terbaik untuk mencapai tujuan perusahaan atau organisasi . dengan kata
lain pemilihan strategi dan penyusunan strategi adalah keputusan untuk
menseleksi dari alternative strategi induk yang dipertimbangkan . strategi yang
dianggap paling tepat dan terbaik mendapatkan factor kunci keberhasilan dari
situsi data factor SAP dan ETOP .
Analisis dan penelitian secara simultan atas
lingkungan internal (SAP) dan factor eksternal (ETOP) memungkinkan perusahaan
mengidentifikasi berbagai peluan interaktif yang mungkin muncul , sebagai jalur
investasi perusahaan .
Beberapa factor yang dapat mempengaruhi dalam
pemilihan strategi anara lain :
v Persepsi manajemen tentang ketergantungan pihak
eksteren
v Presepsi manajemen terhadap resiko
v Persepsi manajemen akan strategi masa lampau
v Hubungan kekuasaan manajerial
STRATEGI OPERASIONAL
Strategi operasional disini adalah merupakan
strategi yang dirancang dan penajaman dari strategi induk sesuai bidang ,
fungsi dan kegunaannya didalam operasi perusahaan atau organisasi . Yang
menjadi strategi operasional, antara lain :
1. Strategi
Generic
Yaitu strategi yang mengarahkan usahanya kedalam,
keunggulan biaya menyeluruh diferensiasi dan focus , dalam rangka untuk
mendapatkan keunggulan bersaing.
Prinsip yang harus dibangun didalam strategi
generic ini bagaimana perusahaan memperoleh kemenengan dalam peperangan.
strategi ini ditunjukkan melalui cara-cara yang dapat dilakukan sekaligus atau
salah satu diantaranya, perhatikan dibawah ini:
·
Ø Diferensiasi
Perusahaan berusaha bagaimana bisa
tampil beda , baik didalam produk , pasar , harga dan distribusi maupun
pelayanannya . tujuannya untuk menciptakan suatu kepanatikan konsumen kepada
produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan dan menciptakan sekaligus menarik
konsumen baru atau konsumen pesaing.
Ø Kepemimpinan biaya menyeluruh
Kompetensi yang harus dimiliki
perusahaan antara lain :
Ø Manajemen pemasaran
dengan titikberat pada distribusi biaya rendah
Ø Sumber daya manusia yang
kuat dan handal
Ø Rekayasa proses selektif
berikut pengendaliannya
Ø Investasi modal yang
terus menerus dan kuat dalam permodalan.
Perusahaan dengan kompetensi diatas
dapat memiliki keunggulan biaya sehingga memungkinkan memiliki aksesibilitas
produk dengan volume yang tinggi dan pasar yang lebih luas.
Ø Focus
Usaha tetap untuk memperoleh
kemenangan perang bisnis , tetap dengan menghindari kompetisi langsung dengan
pihak pesaing , yaitu dengan mengkonsentrasikan diri pada pasar sasaran (
market target ) . kompetensi yang harus dimiliki perusahaan yang melakukan cara
ini antara lain :
Ø Memiliki kekuatan sumber
daya manusia dengan organisasi yang stabil
Ø Menciptakan keunggulan
diferensiasi dalam segmen pasar
Ø Menciptakan keunggulam
biaya dalam segmen pasar
Perusahaan berusaha menciptakan suatau
kebutuhan pasar atau berusaha memenuhi keinginan pasar ( konsentrasi pada
keinginan konsumen ) dibanding dengan para pesaingnya .
Keunggulan
Bersaing
Posisi
biaya rendah Keunikan
yg dilihat pelangan
|
Differensiasi
|
||
Fokus Biaya
|
Fokus Differensiasi
|
2. Strategi
variasi
Yaitu strategi yang mengarahkan usahanya kedalam
beberapa strategi operasional, antara lain:
·
Pengembangan
produk
Product
development strategy ini sering kali digunakan untuk memperpanjang usia atau
daur hidup ( PLC ) produk yang sudah ada , untuk meningkatkan reputasi merk
tertentu.
·
Pengembangan
pasar
Market
development strategy ini dapat menggunakan rancangan untuk membuka pasar baru
atau ekspansi , baik regional , nasional maupun internasional.
·
Penetrasi Pasar
Market
penetration strategy ini digunakan untuk mengusir ( melumpuhkan ) pasaing atau
pemain lama dan sekaligus membentengi diri dari serangan persaingan.
·
Integrasi
Horizontal
Horizontal
integration strategy ini dapat melalui akuisisi satu atau beberapa perusahaan
sejenis yang beroperasi pada tingkatan rangkaian produksi-pemasarn yang sama.
·
Integrasi
vertical ( kedepan dan belakang )
Vertical
integration strategy adalah mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang memasok
masukannya, seperti bahan baku. bisa juga mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang
menjadi pembeli keluarannya, seperti gudang untuk barang jadi.
·
Diversifikasi
Konsentrik
Consentric
diversification strategy adalah strategi yang dijalankan untuk memperkuat
internal perusahaan dalam mengatasi kelemahan, mengambil peluang pesaing dan
menetralisir ancaman yang ada melalui penganekaragaman yang sejalan dengan
produk inti, pasar, saluran distribusi dan teknologi, baik diperoleh melalui
pengakusisian maupun memunculkan dari dalam.
·
Diversifikasi
konglomerat
Conglomerate
diversification strategy adalah usaha untuk meningkatkan keseimbangan
portofolio melalui akuisisi perusahaan lain dalam jumlah besar dalam rangka menciptakan
laba yang lebih besar.
·
Difersifikasi
horizontal
Horizontal
diversification strategy adalah menitik beratkan pada ekspansi pertumbuhan
penganekaragaman baik produk maupun pasar dapat melalui akuisisi atau
pemunculan dari dalam lebih dari satu atau beberapa perusahaan sejenis yang
beroperasi pada tingkat rangkaian produksi –pemasaran yang sama.
·
Diversifikasi
Vertical
Vertical
diversification strategy menggunakan beberapa atau banyak pemasok dan pembeli
keluaran produknya untuk mendapatkan cadangan baik dakam bentuk bahan baku atau
barang jadi.
·
Patungan
Bisnis
Join
venture strategy adalah usaha yang meluaskan hubungan antar perusahaan dan
menciptakan keuntungan yang berlipat ganda.
·
Penciutan
Retrenchement
strategy adalah merupakan strategi untuk merestrukturisasi baik jaringan kerja,
produk, pasar maupun sumber daya lainnya untuk memperkuat ketahanan bisnis.
·
Divestasi
Divestiture
strategy ini dilakukan dengan menjual perusahaan atau komponen utama
perusahaan.
·
Likuidasi
Liquidation
strategy sebagai usaha untuk membersihkan perusahaan karena dianggap tidak
mampu setelah dilakukan pembenahan melalui penciutan dan disvenstasi.
·
Putar haluan
Turnaround
strategy ini dapat memperkecil jaringan usaha, produk, pasar. Dapat juga
dilakukan dengan bekerja sama dengan perusahaan lain.
FAKTOR PENDUKUNG KEBERHASILAN STRATEGI
Didalam menopang kehidupan perusahaan beberapa
factor yang mempengaruhi mendukung keberhasilan strategi perlu diperhatikan ,
antara lain :
ü Merekrut dan mempertahankan manajer yang
berkualitas tinggi
ü Membina calon-calon manajer baru untuk berbagai
operasi
ü Mendorong para dan calon manajer untuk punya rasa
memiliki dan membangun perusahaan atau organisasi .
ü Menjamin dan memungkinkan penilaian , kreatifitas
, imajenasi dan aktualisasi diri yang lebih baik dalam pengambilan keputusan
ditingkat manajerial
ü Menginventarisir dan memikirkan (Re-thingking dan
Re-inventing) untuk pengembangan produk dan pasar baru
ü Pengembangan system manajemen yang lebih baik
untuk perencanaan jangka panjang
ü Memberikan kontribusi marjin yang kompetitif bagi
para pemegang saham
ü Memaksimalkan nilia investasi pemegang saham
ü Meningkatkan dan menyempurnakan jasa pelayanan
kepada konsumen
ü Mengembangkan budaya dan kemauan mengambil resiko
dengan keuntungan yang sebanding atas kesempatan bisnis baru yang sangat
menarik guna mencapai tujuan perusahaan atau organisasi .
BAB IV
IMPLEMENTASI
STRATEGI
Konsep 7-S McKinsey, terdiri dari : The Hard S’s, yaitu
factor-faktor yang feasible dan mudah
diidentifikasikan, meliputi : Stucture, Strategi & Systems, dan The Soft S’s, yaitu factor-faktor yang
sulit didefinisikan, meliputi : Shared Values, Skills, Staf, & Style. Uraian masing-masing factor sebagai berikut :
1.
Shared Values; Adalah nilai budaya kerja yang hidup ditengah organisasi tersebut.
Merupakan suatu guideline bagi para anggota organisasi untuk tumbuh dan
berkembang.
2.
Structure; struktur organisasi (organizational structure) merupakan
cerminan dari shared values organisasi dalam upaya pencapaian sasaran
dan tujuan organisasi secara optimal. Struktur yang sanggup mencerminkan shared
values dengan baik akan memberdayakan organisasi untuk mencapai sasaran dan
tujuan tersebut.
3.
System; sistem yang dikembangkan organisasi juga bersumber pada shared
values yang ada. Sistem ini termasuk berbagai hal yang menyangkut perencanaan,
implementasi, kontrol dan evaluasi, anggaran, dan penghargaan.
4.
Staff; berdasarkan shared values
yang ada, organisasi membentuk personil di dalamnya (pengelola). Organisasi
akan menentukan prasyarat orang-orang seperti apa yang dianggap sesuai dengan
keberadaan dan tujuan organisasi. Sebagaimana diketahui, jika tujuan organisasi
dan tujuan individu di dalamnya tidak searah, maka akan sangat sulit bagi
organisasi tersebut untuk dapat tumbuh dan berkembang dengan baik.
5.
Skills; ketrampilan setiap individu di dalam organisasi merupakan unsur
yang sangat penting bagi keberhasilan organisasi mencapai sasaran dan tujuannya
dengan efektif dan efisien. Jika ketrampilan para pelaksana organisasi kurang
sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut untuk mewujudkan visinya, maka
organisasi tersebut akan cenderung kontraproduktif. Oleh karenanya, skills merupakan
cerminan dari core competence organisasi, karena strategi yang disusun
juga merupakan refleksi atas skills yang ada.
6. Style; gaya manajemen (kepemimpinan) organisasi
merupakan hasil perpaduan antara kelima elemen sebelumnya. Kelima elemen
tersebut menentukan gaya kepemimpinan seperti apakah yang paling tepat agar
organisasi dapat mencapai sasaran dan tujuannya secara efektif dan efisien.
Gaya kepemimpinan yang kurang tepat dengan kelima elemen tersebut akan
menyebabkan organisasi mnejadi gagal atau bahkan menuju kehancuran.
7. Strategy; Strategi suatu organisasi dimaksudkan agar
organisasi dapat memiliki arahan yang jelas dan tegas tentang cara-cara yang
dipakainya untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi.
Analisa
Daur Kehidupan Produk (Product Life Cycle)
Teknik terakhir adalah analisa Daur Kehidupan
Produk yang biasanya digunakan untuk membuat strategi pemasaran. Daur Kehidupan
Produk, yang diperkenalkan tahun 1950, mencoba menganalisa suatu produk
berdasarkan perubahan yang terjadi pada tingkat penjualannya. Prinsipnya
analisa ini mengatakan bahwa suatu produk akan melalui suatu siklus kehidupan
(Life Cycle) seperti halnya manusia yaitu kelahiran, pertumbuhan, dewasa dan
akhirnya masa tua (meninggal). Seperti ada pada gambar 7-3, kehidupan suatu
produk dibagi menjadi empat tahap yaitu Introduction (perkenalan), Growth
(pertumbuhan), Mature (dewasa) dan Decline (masa menurun).
þ Tahap Perkenalan (Introduction)
Dalam masa perkenalan sebuah produk, penjualan
mulai dari nol dan meningkat secara perlahan-lahan. Keuntungan pada tahap ini
akan menunjukkan jumlah yang negatif karena besarnya biaya yang dikeluarkan
untuk penilaian dan promosi dan tidak dapat diimbangi oleh tingkat penjualan
yang masuh rendah. Strategi generik yang dapat dipilih adalah
Fokus-diferensiasi.
þ Tahap Pertumbuhan (Growth)
Selama tahap ini penjualan meningkat secara cepat
dan kemudian diikuti dengan peningkatan yang rendah. Tahap ini merupakan suatu
periode selama suatu produk mempunyai tingkat penjualan yang tinggi serta
menghasilkan keuntungan yang paling maksimal. Persaingan belum begitu ketat
sehingga marjin yang dikenakan pada produk masih tinggi. Strategi yang cocok
adalah Diferensiasi.
þ Tahap Dewasa (Maturity)
Pada tahap ini penjualan mencapai titik paling
maksimal dan kemudian menurun sehingga keuntungan yang diperoleh menjadi kecil.
Hal ini akibat dari munculnya banyak pesaing yang menjual produk serupa.
Periode ini akan berlangsung beberapa tahun, sehingga perusahaan dapat
menggunakan strategi Kepemimpinan biaya menyeluruh atau Diferensiasi.
þ Tahap Menurun (Decline)
Selama tahap ini baik penjualan maupun keuntungan
akan turun terus sampai akhirnya produk tersebut ditarik dari pasar. Untuk
tahap ini dapat digunakan strategi Kepemimpinan biaya menyeluruh atau
Fokus-kepemimpinan biaya menyeluruh.
Setelah melakukan analisa dengan menggunakan
beberapa teknik analisa diatas dan membuat beberapa strategi yang dianggap
cocok maka semua strategi tersebut digabungkan dalam suatu laporan yang sering
disebut sebagai Rencana Bisnis (Business Plan). Saat ini organisasi telah
menpunyai suatu Rencana Bisnis yang terdiri dari kumpulan-kumpulan dokumen
yaitu: pernyataan misi, laporan analisa lingkungan, tujuan dan sasaran
perusahaan serta strategi-strategi untuk mencapainya. Kemudian, rencana
tersebut harus disetujui oleh pimpinan puncak (Direksi). Hal ini penting karena
persetujuan tersebut menunjukkan adanya minat dan dukungan dari atas agar
rencana bisnis dapat diterapkan dalam organisasi. Tanpa adanya dukungan dari
pimpinan, maka pelaksanaan rencana tersebut akan tidak efektif.
BAB V
EVALUASI DAN
PENGENDALIAN STRATEGI
Menganalisis
Struktur Organisasi Perusahaan
a. Struktur Organisasi
Sederhana
Struktur organisasi sederhana ini
hanya memiliki dua tingkatan, yaitu pemilik dan pekerja. Perusahaan
kecil dengan satu produk atau beberapa produk lain yang saling berhubungan,
biasanya menggunakan struktur organisasi
ini. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan struktur organisasi sederhana ini biasanya dikelola oleh
pemiliknya sendiri yang sekaligus menangani pekerjaan lain yang berhubungan
dengan sebuah produk. Artinya, dalam struktur sederhana ini, pemilik perusahaan
cenderung mengambil semua keputusan penting secara sendiri, dan terlibat
langsung dalam setiap tahap kegiatan perusahaan. Untuk lebih mengetahui format struktur organisasi
yang sederhana ini, perhatikan gambar berikut.
Struktur Organisasi Sederhana
Sumber : Samuel C. Certo &
J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125.
Struktur organisasi
sederhana memiliki beberapa
kelebihan dan kekurangan.
Adapun kelebihan struktur organisasi sederhana adalah :
- Pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat
- Sistemnya (imbalan, pengawasan dll) tidak rumit
- Tidak mahal
Sedangkan kelemahan dari struktur sederhana adalah:
- Cenderung berfokus pada pemilik perusahaan
- Kesempatan untuk peningkatan karir relatif kecil
- Dibutuhkan kemampuan yang lebih untuk pemilik perusahaan
- Tidak sesuai untuk organisasi yang besar
b. Struktur Organisasi
Fungsional
Dalam struktur organisasi fungsional, setiap manajer yang
mempunyai spesialisasi fungsional
menggantikan tempat dan peranan si pemilik perusahaan. Transisi menuju spesialisasi ini membutuhkan
sebuah perubahan substansial dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan. Sebagai
organisasi yang menumbuhkan dan mengembangkan
sejumlah produk dan pasar yang berkaitan, struktur organisasi ini secara
teratur berubah untuk merefleksikan spesialisasi yang lebih besar. Untuk
mengetahui format struktur organisasi
fungsional, lihat gambar berikut.
Struktur Organisasi
Fungsional
Sumber : Samuel C. Certo &
J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125.
Struktur organisasi fungsional ini mempunyai beberapa kelebihan, antara lain:
- Efisiensi melalui spesialisasi
- Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana
- Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level manajemen puncak
- Dapat mendelegasi keputusan operasional sehari-hari
- Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi
Sedangkan kekurangan dari struktur organisasi fungsional adalah:
- Menyebabkan spesialisasi yang sempit
- Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi
- Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang fungsional
- Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi
- Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan menjadi sulit
- Membatasi pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas
c. Struktur Organisasi
Divisional
Ketika perusahaan berkembang,
perusahaan mulai memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai lini
produk di berbagai industri dan mendesentralisasikan wewenangnya dalam
pengambilan keputusan. Ketika perusahaan mulai melakukan akuisisi dan
mengembangkan berbagai produk baru dalam industri dan pasar yang berbeda,
biasanya mengubah strukturnya menjadi
struktur organisasi yang terdiri dari beberapa divisi. Tiap-tiap divisi dapat beroperasi
sendiri-sendiri dibawah pengarahan seorang manajer divisi yang bertanggungjawab
langsung kepada CEO. Dalam struktur organisasi divisional, manajer divisi dapat
mengembangkan strategi untuk masing-masing divisinya dan mungkin saja mereka
menghadapi persaingan yang berbeda dengan divisi lainnya sehingga strategi yang
ditempuh mungkin juga berbeda dengan divisi lainnya. Pada organisasi
divisional, divisi-divisi tersebut dapat menjadi tempat yang baik untuk
“melatih” para manajer muda. Selain itu juga merupakan tempat yang baik dalam mengembangkan “intuisi” kewiraswastaan
serta meningkatkan sejumlah pusat inisiatif dalam suatu perusahaan. Untuk mengetahui format struktur
organisasi divisional, perhatikan gambar
berikut.
Struktur Organisasi Divisional
Sumber : Samuel C. Certo &
J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125.
Sebagaimana struktur organisasi yang lain, struktur organisasi
divisional ini juga mempunyai beberapa
kelebihan dan kekurangan. Adapun kelebihan
struktur organisasi divisional antara lain:
- Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat
- Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan
- Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan
- Kesempatan karir lebih terbuka
- Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi
- Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan strategis
Sedangkan kekurangan struktur organisasi
divisional antara lain:
- Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional
- Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar divisi
- Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah
d. Struktur Strategic Business Unit (SBU)
Ketika struktur organisasi divisional menjadi sulit diterapkan
karena CEO mempunyai terlalu banyak divisi yang harus diurus, maka salah satu solusinya adalah perusahaan
mengubah struktur organisasinya dalam bentuk strategic business unit (SBU) atau strategic groups. Struktur SBU ini mengelompokkan sejumlah divisi
berdasarkan pada beberapa aspek seperti lini produk atau pasar. Untuk mengetahui format
struktur SBU ini, perhatikan gambar berikut.
Struktur SBU
Sumber : Samuel C. Certo &
J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125.
Adapun kelebihan struktur SBU
antara lain:
- Tanggungjawab setiap SBU jelas
- Memperbaiki koordinasi
- Sistem pengawasan untuk organisasi yang terdiversifikasi menjadi lebih mudah
- Masing-masing SBU lebih memahami lingkungan khususnya
Sedangkan kekurangan stuktur SBU antara lain:
- Struktur lebih tinggi
- Biaya lebih tinggi
- Berpotensi menimbulkan persaingan antar SBU dalam memperebutkan sumberdaya
e. Struktur Organisasi Matriks
Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan
pelaksanaan beragam program atau proyek. Setiap departemen dikepalai oleh vice precident yang mempunyai tanggungjawab fungsional bagi seluruh proyek. Sedangkan setiap manajer
proyek mempunyai “project responsibility” untuk penyelesaian dan implementasi
strategi. Untuk mengetahui format struktur organisasi matriks, perhatikan
gambar berikut.
Struktur Organisasi Matrix
Sumber : Samuel C. Certo &
J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125.
Sebagaimana struktur-struktur
organisasi lainnya, struktur organisasi matriks juga mempunyai berbagai
kelebihan dan kekurangan. Kelebihan struktur organisasi matriks antara lain adalah:
- Sesuai untuk beban kerja yang fluktuatif
- Tujuan proyek menjadi lebih jelas
- Memungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor lingkungan secara serentak
- Banyak jalur untuk melakukan komunikasi
- Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas
Adapun kelemahan struktur organisasi
matriks antara lain:
- Strukturnya sangat rumit
- Biaya relatif tinggi
- Memungkinkan timbulnya dualisme kepemimpinan
- Relatif sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga memerlukan koordinasi kuat
Menganalisis Budaya Perusahaan
Peranan Budaya Perusahaan dalam Implelemtasi Strategi
Organisasi perusahaan yang
dirancang untuk mengimplementasikan suatu strategi sesungguhnya jauh lebih
kompleks dibandingkan dengan format struktur organisasi yang digambarkan dalam sebuah bagan. Diluar bagan tersebut,
sesungguhnya ada hal lain yang sangat perlu
mendapat perhatian manajemen
dalam proses implementasi, yaitu budaya
perusahaan. Budaya perusahaan mirip dengan kepribadian seseorang. Budaya
perusahaan merupakan norma atau nilai yang dianut bersama (shared value) yang menjadi dasar bertindak seorang indvidu dalam
organisasi. Budaya perusahaan inilah yang dapat
menyebabkan mengapa suatu
strategi dapat diimplementasikan pada
suatu perusahaan, sedangkan pada perusahaan
yang lain strategi tersebut gagal
diimplementasikan kendati kedua
perusahaan tersebut menghadapi kondisi
yang relatif sama. Makin banyak anggota
yang menerima nilai-nilai inti yang dianut perusahaan dan merasa sangat terikat
kepadanya, maka akan semakin kuat budaya tersebut.
Karena budaya perusahaan mempunyai
pengaruh kuat terhadap perilaku seluruh pegawai, maka budaya perusahaan juga
berpengaruh besar dalam mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam mengubah arah
strateginya. Perubahan dalam misi, sasaran, strategi atau kebijakan suatu
perusahaan, kemungkinan akan gagal jika dalam perusahaan tersebut ada pihak
yang melakukan oposisi secara kuat
terhadap budaya yang dianut. Oleh karena
itu dapat dikatakan bahwa jika implementasi suatu
strategi akan mengakibatkan suatu
perubahan, dan langkah-langkah
untuk melakukan perubahan tersebut dalam
praktiknya tidak sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka ada
kemungkinan akan timbul penolakan atau
hambatan-hambatan. Sedangkan jika langkah-langkah yang diambil sesuai dengan
budaya perusahaan tersebut, maka proses implementasi strategi akan lebih mudah dilakukan.
Menilai Strategis
Kesesuaian Strategi-Budaya
Mengingat budaya perusahaan mempunyai pengaruh besar terhadap
suksesnya implementasi strategi, maka pihak manajemen harus melakukan analisis
untuk menilai kesesuaian antara rumusan strategi dengan budaya perusahaan.
Untuk itu pihak manajemen dapat mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut.
a. Apakah strategi yang
dirumuskan sesuai dengan budaya
perusahaan saat ini?
Jika jawabannya adalah “ya”, mulailah dengan segera. Gabungkanlah
perubahan-perubahan organisasional dengan budaya perusahaan dengan
mengidentifikasi bagaimana strategi baru tersebut akan mencapai misi yang telah
ditetapkan dengan lebih baik daripada
strategi yang sebelumnya dijalankan.
b. Jika strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat
ini, dapatkah budaya tersebut
dimodifikasi dengan mudah sehingga lebih cocok
dengan strategi yang baru?
Jika jawabannya adalah
“ya”, jalankan strategi baru tersebut dengan hati-hati dengan memperkenalkan
serangkaian kegiatan perubahan budaya, misalnya modifikasi kecil terhadap
struktur, kegiatan pelatihan dan pengembangan SDM, mempekerjakan
manajer-manajer baru yang lebih cocok dengan strategi baru.
c. Jika budaya perusahaan
tidak dapat berubah dengan mudah dalam
menyesuaikan dengan strategi baru,
apakah pihak perusahaan bersedia dan
mampu membuat perubahan organisasional yang besar dan menerima kemungkinan
penundaan dalam mengimplementasi strategi baru dan menerima kemungkinan
meningkatnya biaya?
Jika jawabannya adalah
“ya”, pihak manajemen harus mampu mengubah budaya saat ini dengan menetapkan
sebuah unit struktural baru untuk mengimplementasikan strategi baru.
d. Jika pihak perusahaan tidak bersedia membuat perubahan
organisasional yang besar yang menuntut dilakukannya perubahan dalam mengelola
budaya perusahaan, apakah seluruh SDM dalam perusahaan tersebut masih mempunyai
komitmen untuk mengimplementasikan strategi tersebut?
Jika jawabannya adalah
“ya”, carilah partner kerja dalam usaha patungan atau mengkontrakkan strategi
tersebut untuk mengimplementasikannya. Jika jawabannya adalah “tidak”,
rumuskanlah strategi lainnya.
Menganalisis Gaya Kepemimpinan
Implementasi strategi biasanya berkaitan erat dengan perubahan, oleh karena itu tidaklah
mengherankan masalah kepemimpinan merupakan hal yang sangat penting dan perlu
dicermati secara teliti dalam implementasi strategi. Gaya kepemimpinanlah
yang akan berpengaruh terhadap cara-cara
berkomunikasi serta proses pengambilan keputusan di dalam perusahaan di mana
semua itu nantinya akan bermuara pada
terbentuknya budaya perusahaan.
Terdapat berbagai teori tentang gaya kepemimpinan.
Namun secara umum teori-teori tersebut dapat diklasifikasikan ke dalam empat
kelompok besar, yaitu:
- Gaya kepemimpinan yang berkesan administrator. Gaya kepemimpinan tipe ini terkesan kurang inovatif dan telalu kaku pada aturan. Sikapnya konservatif serta kelihatan sekali takut dalam mengambil resiko dan mereka cenderung mencari aman. Model kepemimpinan seperti ini jika mengacu kepada analisis perubahan yang telah kita bahas sebelumnya, hanya cocok pada situasi Continuation, Routine change, serta Limited change.
- Gaya kepemimpinan analitis (Analytical). Dalam gaya kepemimpinan tipe ini, biasanya pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisis, terutama analisis logika pada setiap informasi yang diperolehnya. Gaya ini berorientasi pada hasil dan menekankan pada rencana-rencana rinci serta berdimensi jangka panjang. Kepemimpinan model ini sangat mengutamakan logika dengan menggunakan pendekatan-pendekatan yang masuk akal serta kuantitatif.
- Gaya kemimpinan asertif (Assertive). Gaya kepemimpinan ini sifatnya lebih agresif dan mempunyai perhatian yang sangat besar pada pengendalian personal dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya. Pemimpin tipe asertif lebih terbuka dalam konflik dan kritik. Pengambilan keputusan muncul dari proses argumentasi dengan beberapa sudut pandang sehingga muncul kesimpulan yang memuaskan.
- Gaya kepemimpinan entepreneur. Gaya kepemimpinan ini sangat menaruh perhatian kepada kekuasaan dan hasil akhir serta kurang mengutamakan pada kebutuhan akan kerjasama. Gaya kepemimpinan model ini biasannya selalu mencari pesaing dan menargetkan standar yang tinggi.
Dalam era turbulensi lingkungan seperti sekarang
ini, setiap pemimpin harus siap dan dituntut mampu untuk melakukan transformasi
terlepas pada gaya kepemimpinan apa
yang mereka anut. Pemimpin harus mampu
mengelola perubahan, termasuk di dalamnya mengubah budaya organiasi yang tidak
lagi kondusif dan produktif. Pemimpin harus mempunyai visi yang tajam, pandai
mengelola keragaman dan mendorong terus proses pembelajaran karena dinamika perubahan lingkungan serta
persaingan yang semakin ketat.
Implementasi dan Evaluasi Strategi
Tahap implementasi dan evaluasi strategi ini merupakan tahap akhir dalam
implementasi strategi. Dalam tahap ini manajemen sudah harus mempunyai gagasan
yang jelas mengenai tingkat perubahan yang diinginkan, baik menyangkut struktur
organisasi, budaya perusahaan maupun gaya kepemimpinan. Menurut Thomas V.
Bonoma dalam Hari Purnomo dan
Zulkiflimansyah (1999), untuk melakukan tahap
implementasi dan evaluasi strategi dengan baik dan berhasil, manajemen
perusahaan perlu terbiasa dan membiasakan diri dengan empat jenis keahlian
dasar, yaitu:
- Kemampuan Berinteraksi (Interacting Skills)
Kemampuan ini ditunjukkan dengan kapabilitas manajemen perusahaan dalam
berinteraksi dan berempati dengan berbagai perilaku dan sikap orang lain untuk
mencapai tujuannya
- Kemampuan Mengalokasi (Allocation Skills)
Kemampuan ini diperlukan untuk
menunjang kemampuan manajemen dalam menjadwallkan tugas-tugas, anggaran waktu,
serta sumberdaya-sumberdaya lain secara efisien.
- Kemampuan Memonitoring (Monitoring Skills)
Kemampuan ini meliputi kapabilitas perusahaan dalam menggunakan
informasi secara efisien untuk memperbaiki atau menyelesaikan berbagai masalah
yang timbul dalam proses implementasi.
- Kemampuan Mengorganisasikan (Organizing Skills)
Merupakan kemampuan untuk menciptakan jaringan atau organisasi informal
dalam rangka menyesuaikan diri dengan berbagai masalah yang mungkin terjadi.
Setelah melakukan implementasi strategi, agar manajemen dapat mengetahui
bahwa strategi yang telah diimplementasikan sudah sesuai dengan strategi yang telah diformulasikan, maka strategi tersebut harus dievaluasi.
Materi ini tidak dijelaskan pada
pembahasan kali ini, namun akan
dijelaskan pada bab lain.
Daftar Pustaka
Certo, Samuel & Paul Peter, 1990, Strategic Management, New York :McGraw
Hill,
David, Fred R, 2005, Strategic Management: Concepts and Cases,10th ed, New Jersey:
Prentice Hall
Hunger,J.David and Thomas Wheelen, 1996, Strategic Management, 5th ed, New
York:Addison Wesley
Purnomo, Setiawan Hari dan Zulkiflimansyah,1999, Manajemen Strategi : Sebuah Konsep Pengantar,
Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.